Sam Steinberg.

FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL (*)
Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario, durante un largo período.

Su compañía era Steinberg’s, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de 60 años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los 11 años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También ejerció un estrecho control directivo sobre sus principales decisiones, al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas de comercio minorista.

En términos del “golpe audaz” del empresario que menciona Cole, en Steinberg’s solo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los 60 años: una movida hacia el autoservicio en los ’30, y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los ’50. Pero estos golpes no fueron tan audaces, ya que fueron sometidos a una nueva dosis de pruebas. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa.

En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal e incurrió en “pérdidas inaceptables” según lo expresado por su dueño (125 dólares a la semana). Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche, la convirtió en un autoservicio, concepto nuevo en aquella época, le cambió el nombre, redujo los precios entre un 15% y un 20%, imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. Eso es un cambio estratégico!

Pero solo cuando estos cambios demostraron tener éxito, Steinberg transformó las otras siete tiendas. A partir de entonces no dejaron de crecer. Por lo tanto, “audacia controlada” sería una mejor expresión. Las ideas fueron audaces, la ejecución cautelosa. San Steinberg pudo haberse conformado con cerrar aquella única tienda que producía pérdidas. En lugar de ello la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada antes de dar el salto.

Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. El líder como estratega convencional – el así llamado arquitecto de la estrategia – parece sentarse sobre un pedestal, recibiendo dotes que utiliza para formar estrategias que, según se supone, deberán ser aplicadas por otros. Pero la historia de Steinberg desmiente esa imagen. Decía: “nadie conocía el negocio de los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce”. Y agregaba: “yo sabía sobre mercaderías, costos, ventas, clientes, yo sabía sobre todo... y transmití todos mis conocimientos, no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Esa fue la ventaja que tuvimos. Ellos (la competencia) no podían tocarnos”.

Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista ni a ningún directivo sentado en una oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por eso que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos.

Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando este simplemente pierde su energía). Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción, si es que se puede. Cuando Sam Steinberg murió, sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Riñeron entre ellas, y vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. La firma fue a la quiebra.


(*) Caso citado por Henry Mintzberg. Safari a la estrategia. Granica.