Caso Ciudad Honda. Los "tamadashi kai"

Un equipo joven, para crear un auto joven
En 1978, la administración de Honda Motors estaba preocupada porque la compañía estaba perdiendo su vitalidad. Sus modelos básicos, como el Civic y el Accord, habían alcanzado la “edad intermedia” en un momento de importantes cambios generacionales en el mercado japonés. Por primera vez los japoneses nacidos después de la Segunda Guerra Mundial ignoraron a aquellos que nacieron antes y durante la misma. La alta administración de Honda decidió dejar que los ingenieros de diseño más jóvenes crearan algo para su propia generación. El proyecto comenzó con la frase “realicemos la aventura”.
La gente más joven del equipo de diseño de Honda fue seleccionada como miembro del equipo de desarrollo de la Ciudad Honda. Su edad promedio era de solo 27 años. El ex presidente Kiyoshi Kawashima y otros altos gerentes prometieron que no interferirían con la operación del equipo. Uno de sus miembros señaló que “fue sorprendente y maravilloso que la compañía se atreviera a confiar en el joven equipo para que hiciera el diseño y desarrollara un nuevo modelo”. Además de eso, la compañía no solo no los abandonó, sino que buscó asignarles un grado más alto de responsabilidad.
El vicepresidente a cargo del departamento de desarrollo e investigación, Señor Nabuhiko Kawamoto, describe cómo los altos gerentes de Honda enfocan los proyectos de investigación: “usualmente controlamos las tareas de los investigadores de manera rigurosa, y después aflojamos el control de cuando en cuando. Con frecuencia, las ideas con gran potencial surgen de su proceso. Lo que debemos hacer es observar estos esfuerzos relativos repentinos detenidamente, identificarlos cuando son buenos, y luego desarrollarlos. Por supuesto que demasiada libertad no funciona, aunque algunas veces tomamos el riesgo de dar a los investigadores metas básicas y responsabilidades y después soltarlos. En otras palabras, los ponemos arriba de las escaleras, quitamos los escalones y decimos: tienes que saltar desde ahí. No nos importa si no puedes. Creo que los seres humanos muestran su creatividad más grande bajo presión”.

Algunos dicen que Honda no solamente pone a sus investigadores en lo alto de los escalones, sin escalera, sino que “también prende fuego al primer piso”.
El señor Kawamoto nombró al señor Hiro Watanabe, un investigador en jefe de 35 años, como líder del equipo. El señor Kawamoto explica: “es difícil tener cooperación si solo tienes miembros jóvenes en el equipo. Por tanto, elijo a una persona madura y habilidosa como su líder”.
El equipo autónomo enfrentó algunas metas retadoras. La asignación general desde la conducción superior fue “crear algo diferente al concepto existente”. Esto incluía dos objetivos principales: crear un automóvil popular, rendidor (le meta de la alta administración) y diseñar un modelo a bajo precio pero que no fuera barato (un objetivo auto-impuesto por el equipo).

Cómo cumplir con el mandato?

Finalmente, el equipo encontró dos maneras de alcanzar esas metas.      
Primero intentaron desarrollar un Mini Civic; para ello recortaron el automóvil 100 mm adelante y atrás. Aunque las instrucciones originales de la alta dirección –en una sola hoja de papel- habían sido generales y ambiguas, la administración decidió rechazar la idea. El líder del equipo, señor Watanabe, comentó: “no importa como redefinamos los planes de este tipo de proyecto, el señor Kawamoto los rechaza una y otra vez, y sugiere que deberíamos comenzar todo de nuevo desde el principio. No sabíamos qué hacer, pero no podíamos decirle que un inicio era absolutamente imposible, de modo que fuimos persuadidos para intentarlo”. Así, la alta administración obligó al equipo a continuar, pero conservó el equilibrio de la pérdida de poder entre los dos grupos. El Señor Watanabe, quien había alcanzado un conceptual “callejón sin salida”, fue a Europa, en donde fue inspirado por el Austin Mini, para llevar al equipo a crear un modelo “mini-lujoso”.
La segunda manera de alcanzar la meta del equipo incluía desafiar una idea que prevalecía en la industria automotriz: que un automóvil fuera “horizontalmente largo y verticalmente corto”. A la vez, la mayoría de los fabricantes de automóviles buscaban la economía de combustible con materiales ligeros y diseños aerodinámicos. En consecuencia, los diseños verticalmente cortos prevalecieron. Después de un mes de acaloradas discusiones, el equipo comenzó a cambiar la dirección. Su nueva política incluía lo que el señor Watanabe denominó la teoría evolutiva del automóvil: “la teoría es que la forma última del automóvil necesita que nosotros maximicemos el espacio humano, minimizando las partes de la máquina. Decidimos que el automóvil estaba evolucionando hacia esa forma ideal, y que Honda debería guiar este movimiento evolutivo. El primer paso era diseñar un modelo alto, que pudiera enfrentar el reto del ´sentido común de Detroit´, el cual permitía a los diseñadores de automóviles aspirar a bellas formas a expensas del espacio humano… Se necesita una perspectiva tecnológica para ver la importancia de un modelo más alto… es un cubo que puede ser más ligero, de menor precio y más sólido”.

Basado en esta teoría, el equipo de desarrollo escogió un auto “horizontalmente corto y verticalmente alto” como un objetivo. El “mini-lujoso” se convirtió en el centro de su política de diseño. El desafío era diseñar un espacio mínimo para el motor y un espacio máximo para el hombre. Estas metas aparentemente contradictorias, necesitaban la creación de un nuevo punto de vista. Uno de los miembros del equipo comenta: “creo, sin embargo, aunque parece ilógico, que el éxito de este proyecto se debe mucho a la diferencia entre lo ideal y lo real. No podríamos lograr la meta ideal por una mejoría de lo real. La reforma revolucionaria fue necesaria, y para lograr esto nuevas tecnologías y conceptos se crearon unos después de otros”.

El reto a los paradigmas: los tamadashi kai
Entonces, al grupo de le dio autonomía y fue forzado de manera simultánea a retar supuestos sostenibles durante mucho tiempo. Sin embargo, esto, por sí solo no bastó para realizar conceptos creativos. No puede exagerarse la importancia de tener también a un grupo de personas con antecedentes heterogéneos. Cualquier grupo puede crear una amplia variedad de conceptos superior al promedio individual. Este potencial se entiende mejor cuando los miembros del grupo son extremadamente heterogéneos con respecto a trabajos, orientaciones y comportamiento. En la fase de formación del concepto, el equipo de desarrollo de la Ciudad Honda fue un híbrido, excepto en lo referente a que todos sus miembros eran maniáticos genuinos de los automóviles. De hecho, muchos se preocupaban porque el equipo no pudiera alcanzar consenso.
El equipo necesitó introducir retos, procesos, e integrar un gran volumen de información e ideas. Uno de los métodos empleados fue el tamadashi kai, o sea, reuniones para crear y compartir información. Los tamadashi kai no son formales y cada reunión se lleva a cabo en un lugar y en un horario diferente. Cada una está dedicada por completo a analizar con claridad algún obstáculo que sufra el proyecto. Los participantes de estas reuniones no son solo los miembros del equipo. Cuando es necesario, se invita a equipos de departamentos relacionados. Se requiere que todos los participantes intervengan por igual sin distinción de títulos o de la preparación: sin embargo, la crítica es tabú. Como dice el señor Watanabe: “es diez veces más fácil criticar que proponer una opción constructiva. La discusión sería menos útil si los participantes guardaran silencio por temor a ser criticados”. Varias veces, el señor Watanabe ha mantenido sesiones de análisis todo el día, más frecuentemente en pequeñas tabernas o en lugares de reunión cercanos al laboratorio de investigación en vez de hacerlo en hoteles lujosos. En incesantes discusiones desde el amanecer hasta el anochecer, los participantes tienen que utilizar su ingenio para desafiar a los paradigmas existentes.

Durante el proceso de desarrollo, el equipo del proyecto incluyó a personas de los departamentos de desarrollo, producción y ventas. El equipo utilizó un rápido sistema de creación de información basado en la hibridización de las tres posiciones del departamento. El sistema realizó las siguientes funciones: contratar personal, instalaciones y cifras presupuestarias para la planta, análisis del mercado de autos y de la competencia, y determinar un mercado meta, el precio de venta y la cantidad de unidades por producir. Este sistema, el cual recaba, crea e implante información, se llama VID. También se utiliza para producir casi 45 nuevos modelos de motocicletas por año. El sistema VID se estableció cuando el señor Kawashima fue presidente de Honda. Su propósito inicial fue administrar las actividades de desarrollo más sistemáticamente al integrar el criterio y el conocimiento de las personas comunes, en lugar de depender de un “héroe” como el señor Soichiro Honda.

El método VID (ventas, ingeniería y desarrollo)

 Es muy flexible la operación del sistema. Las tres áreas: ventas, ingeniería y desarrollo (VID) son nominalmente distintas, pero hay un proceso de aprendizaje que fomenta la invasión de otras áreas. El trabajo actual necesita de investigadores que colaboren con sus colegas. El señor Watanabe comenta: “siempre les estoy diciendo a los miembros del equipo que nuestro trabajo no es una carrera de relevos –ese es mi trabajo, y el suyo comienza aquí- cada uno de nosotros debería correr todo el recorrido, de principio al fin. Como en un juego de rugby, todos debemos correr juntos, pasar al balón de izquierda a derecha, y alcanzar la meta como un cuerpo unido”.
Este proceso conduce a compartir un nivel de información más alto. En un equipo de proyectos, los miembros comparten una gran cantidad de información administrativa recibida mediante conversaciones con la alta administración, también comparten información del mercado referente a la competencia. Más aun, como la división del trabajo es poco clara y flexible, los miembros pueden entrometerse en donde quieran; así, no hay retraso en la información entre la alta administración y el líder del equipo. También, como cualquiera de los miembros del equipo sabe qué tiene que hacer, cada uno casi de manera instintiva sabe qué es lo que sus co-trabajadores tienen en mente. El compartir la información entre los miembros del proyecto refleja un aspecto distintivo de la amplia cultura corporativa de Honda. Ya es famosa la compañía como un precursor en el sistema de la “gran sala”, y todas sus salas de juntas tienen ventanales, así que desde afuera puede verse lo que pasa adentro. A medida que aumenta el grado de información compartida, los individuos se identifican a sí mismos como un todo con el equipo y comienzan a ser “auto-controlados”. “Hablando básicamente, dice el vicepresidente Kawamoto, la administración organizacional no se necesita más si cada individuo desarrolla apropiadamente lo que se espera de él. Una vez que se ha dado el objetivo y los papeles son específicos, nuestro equipo trabaja muy bien”.

Cada miembro participante crece mudando su vieja piel en el proceso de la exitosa realización del proyecto. El éxito prominente ayuda a otros miembros a seguir diciendo: “hey, mira lo que han hecho esos tipos”. Después del cumplimiento exitoso de un proyecto, los participantes se asignan a otros proyectos, de modo que el conocimiento que adquirieron puede transferirse a toda la organización. Un ingeniero comenta: “creo que es bastante difícil reunir conocimientos útiles en texto, cifras u otras formas medibles. El conocimiento está vivo porque… cambia en forma continua… la mejor forma de transferirlo es a través de la interacción humana”.

La creación del “muchacho alto” y la generación intermedia

Por otro lado, a Honda le desagradan las fáciles imitaciones de los éxitos recientes, y algunas veces va más lejos, como para destruir su conocimiento acumulado. “La crítica más severa para nosotros es decir: se parece a otra cosa”, estableced el señor Hinoshi Honna, un ingeniero en jefe. El concepto del “muchacho alto” (el apodo para el modelo de la Ciudad) fue creado al destruir los conceptos que dominaron a la vez a Honda y a la industria automotriz en general. Un motor especial, la suspensión y el neumático radial fueron desarrollados exclusivamente para el nuevo automóvil. También se diseñaron todas las otras partes que se aplicaron durante el proyecto, lo que indica con claridad lo "no aprendido” del conocimiento acumulado y la adquisición de nuevo conocimiento. 
La administración intermedia es factor clave en el proceso de abandonar el viejo estilo y crear el nuevo. El caso de la Ciudad Honda muestra con claridad la importancia decisiva del señor Watanabe, el gerente intermedio seleccionado como líder del proyecto. Su papel tiene varios aspectos clave: proporcionar información directa vinculada a la alta administración, transformar la visión general de la alta administración en direcciones para las actividades del equipo y para el seguimiento de la creación del significado; administrar el “caos” y mantenerlo dentro de límites tolerables; y proporcionar el contexto de la integración mediante las especialidades. Mientras que Honda rinde tributo a la energía e impulsa a los jóvenes investigadores que generaron la idea del nuevo producto, la alta administración reconoce el papel estratégico de los líderes del proyecto de la administración intermedia.

Qué representa Honda? Niño soñador / adulto realista

El señor Katutoshi Wada, jefe del Centro de Desarrollo de Recursos Humanos, en Honda, describe a la administración de ésta como sigue: “el señor Soichiro Honda, el fundador de nuestra compañía, no dijo esto, pero pensamos ahora que una organización tiene un tipo de cultura, con sueños, por un lado, y una metodología realista en el otro. Tomados juntos, el sueño siempre es mayor que la realidad, tanto cualitativa como cuantitativamente. La solución a los dos compromisos es la misión esencial de la administración de Honda. Estamos perpetuamente comprometidos en un esfuerzo para mediar y resolver las contradicciones generadas por un romanticismo ingenuo y un crudo realismo. Sin acoplar dicho romanticismo y realismo, sería difícil administrar bien a nuestra compañía. Ni un niño soñador o un adulto que ha perdido sus sueños pueden producir una buena administración. Esta puede lograrse solo haciendo coincidir el sueño del niño con el realismo de un adulto”

Caso extraído del libro Planeación de negocios, de Bill y Roy Richardson. CECSA.
Fuente citada: “Towards Middle Up-Down Management”, de I. Nonaka, en Sloan Management Review.