Negociación en una mesa despareja

Cuenta este caso Phyllis Beck Kritek, autora de “La negociación en una mesa despareja”.

Como decana de una escuela de ingeniería, una vez intenté negociar un proyecto educativo en colaboración con el administrador de una facultad de medicina.
Mi colega médico estaba preocupado por mantener la relación de poder existente entre la enfermería y la medicina. Yo estaba interesada en cambiar la educación de la siguiente generación de profesionales de la salud.

Se me había hecho claro que se ponía en riesgo a los pacientes, debido a los conflictos de poder de dominación entre la medicina y la enfermería. Me parecía que estábamos ante un imperativo moral de aprender un modelo de colaboración.
Donde la medicina ejercía un control o dominación excesiva, y la enfermería no lograba o se le impedía ejercer autonomía profesional, se deterioraba el estado de los pacientes. Donde prevalecían las prácticas de colaboración, mejoraba la atención de los mismos. No era una hipótesis, había estudios que daban sustento a esta afirmación.

Nos encontramos para discutir esta cuestión. El objetivo primordial de mi colega era asegurarme de que debía mantenerse la relación de poder existente, no importaba cuánto difiriera yo con ello. La relación de poder en sí misma era de poco interés para mí. Yo ya veía que la hegemonía de la medicina en el ámbito de la salud decaía. Mi interés estaba en mejorar la atención  de los pacientes, enseñándoles a nuestros estudiantes a trabajar juntos en forma efectiva e inteligente. No importa de cuántas maneras planteaba esta meta, se interpretaba como mi deseo de dar poder y estatus a la enfermería. Señalé que la colaboración supone tratarse como colegas en paridad.

Esa no era la cuestión. La cuestión era el cuidado de los pacientes.
Este intercambio, que duró dos horas, fue una serie de repeticiones. Hablábamos dos lenguajes diferentes. Mi colega simplemente no podía imaginar una negociación en la que el poder de dominación no fuera el centro. Y mi capacidad de convencerlo de otra cosa se veía limitada por mi definición de la colaboración.

Las 15 lecciones del Gral. Colin Powell

Colin Powell es uno de los hombres mas admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles mas altos del gobierno.

El General Powell nació en Harlem, un barrio pobre de New York, y creció en el Sur de Bronx. Asistió a escuelas publicas, y de allí pasó al City College de New York. Al graduarse en 1958, le fue asignado un cargo en el Ejercito Norteamericano como teniente de infantería. Su carrera militar lo llevó a desempeñar varios cargos dentro y fuera de los Estados Unidos.  Sirvió dos veces en Vietnam, completó una Maestría en Administración de Negocios en la George Washington University, fue escogido como White House Fellow y sirvió dos veces en Corea, y en Alemania. En los años ‘80, se desempeñó como Asistente Militar Senior del Secretario de Defensa, y como Asistente al Presidente en asuntos de Seguridad Nacional. El General Powell logró su rango de General en 1989 y el 1 de Octubre de ese año fue designado Chairman of the Joint Chiefs of Staff, donde sirvió hasta 1993. Colin Powell fue la máxima autoridad militar de los Estados Unidos durante las acciones militares de la Guerra del Golfo.

LECCIÓN 1: “SER RESPONSABLE A VECES SIGNIFICA MOLESTAR A ALGUNAS PERSONAS.”
Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que “algunos pueden molestarse.” Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.

LECCIÓN 2: “EL DÍA QUE LOS SOLDADOS DEJEN DE TRAERLE SUS PROBLEMAS ES EL DÍA QUE UD. DEJÓ DE SER SU LÍDER.”
O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados. Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización. Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores …al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.

LECCIÓN 3:  “NO TEMA RETAR A LOS PROFESIONALES, AÚN EN SU PROPIO CAMPO.”
Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: “si Ud. Tiene un “Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”. El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.

LECCION 4: “NUNCA DESCUIDE LOS DETALLES. CUANDO LA MENTE DE TODO EL MUNDO ESTÁ ADORMECIDA O DISTRAÍDA, EL LÍDER DEBE ESTAR DOBLEMENTE VIGILANTE.”
La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden). Los malos, aún aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se comportan como si estuvieran “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso. Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.

LECCIÓN 5: “UD. NO SABE LO QUE LE ES POSIBLE HACER, HASTA QUE LO HACE.”
¿Conoce Ud. la expresión “es mas fácil obtener perdón que permiso”.? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte. Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era “Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo”, mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: “si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo”. La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.

LECCIÓN 6: “PROFUNDICE MAS ALLA DE LO QUE SE VE EN LA SUPERFICIE.”
No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: “Si no esta roto no lo toque,” que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.  Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. No va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.

LECCIÓN 7: “LA ORGANIZACION EN REALIDAD NO LOGRA NADA.”
Los Planes tampoco logran nada. La teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. Logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto? Lo que en realidad pasa es que esos llamados “líderes” en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por “grandes visionarios” lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la “ultima moda gerencial”. ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?

LECCIÓN 8: “LOS ORGANIGRAMAS Y LOS TITULOS NO CUENTAN NADA”
Los organigramas son témpanos congelados, fotografías anacrónicas de un sitio de trabajo que debería ser tan dinámico como nuestro entorno. Si la gente realmente se siguiera por los organigramas, las empresas colapsarían. En las organizaciones bien manejadas, los títulos significan muy poco: a lo sumo dan una imagen de autoridad …un estatus oficial que confiere la habilidad para dar órdenes e inducir a la obediencia. Pero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder que radica en la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado Ud. que la gente con frecuencia muestra un compromiso personal con ciertos individuos que en el papel (o en el organigrama) poseen poca autoridad pero a cambio tienen chispa, coraje, pericia y se preocupan por sus compañeros y los productos?  Del otro lado, gerentes carentes de liderazgo podrán estar formalmente ungidos con todos los privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia sobre otros, aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptación por las políticas o estándares establecidos.

LECCIÓN 9: "NUNCA DEJE QUE SU EGO SE APEGUE TANTO A SU POSICION QUE CUANDO UD. PIERDA SU POSICION, SU EGO SE VAYA CON ELLA.”
Demasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su área de confort y sus descripciones de cargo. Una de las razones de porqué hasta las organizaciones más grandes entran en un proceso de declinación es que los gerentes no retan las viejas y cómodas formas de hacer las cosas. Los verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros trabajos está llegando a la obsolescencia. La reacción más apropiada es que nosotros mismos hagamos obsoleto nuestro trabajo, antes de que otro nos haga obsoletos a nosotros. Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente está determinado por su voluntad por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas responsabilidades, reinventando su trabajo en forma permanente. La pregunta más importante en una evaluación de desempeño ya no es: ¿Qué tan bien se desempeño Ud. en su trabajo desde nuestra última reunión? sino ¿Cuanto lo cambió?

LECCIÓN 10: "NO BUSQUE LOS ESTEREOTIPOS. DEJE DE CAZAR LAS ULTIMAS MODAS GERENCIALES.”
Las situaciones dictan qué enfoques pueden lograr los mejores resultados para la misión del equipo. Revolotear de moda en moda solo crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía los cofres de la empresa. Seguir ciegamente un enfoque en particular crea rigidez en la forma de pensar y de actuar. A veces llegar a tiempo al mercado con un producto puede ser más importante que Calidad Total. En otras, una directiva concreta es más apropiada que una discusión ampliamente participativa. Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cercano y vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento adecuado.

LECCIÓN 11: “EL OPTIMISMO PERPETUO ES UN MULTIPLICADOR DE FUERZAS.”
El efecto marea que tiene el entusiasmo y el optimismo del líder es sorprendente, como lo es el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que culpan y se quejan engendran esas mismas conductas entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez organizacional o un desempeño que raya en la incompetencia con excusas para tratar de justificar lo injustificable. A lo que me refiero es a asumir una actitud firme que muestre que “podemos cambiar las cosas aquí, podemos lograr metas significativas, podemos ser los mejores.” Líbrenme de la triste letanía del “realista”, sean bienvenidas las irreales aspiraciones del optimista.

LECCIÓN 12:  “LOS GRANDES LIDERES SON CASI SIEMPRE GRANDES SIMPLIFICADORES.
Ellos son capaces de intervenir en una discusión, en un debate, en una duda, y ofrecer una solución que todos pueden comprender.” Los líderes efectivos entienden el Principio del Beso: mantener las cosas sencillas. Ellos articulan valores y metas vívidas y exigentes, que utilizan para influenciar la conducta diaria de las personas y escoger entre las diferentes alternativas disponibles.  Su Visión y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de complejidad y de palabras altisonantes. Sus decisiones son concretas y claras, sin muestras de ambigüedad. Transmiten firmeza y consistencia con sus acciones, alineadas con el futuro que han dibujado. ¿El resultado?  Claridad y constancia en el propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.

LECCIÓN 13: “USE LA FORMULA P @ 70.”
Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los números representan el porcentaje de información adquirida. Parte II. Una vez que la información está en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. Mi recomendación es que no tome acción si Ud. tiene menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta tener suficiente información para estar 100% cierto, pues para entonces probablemente sea demasiado tarde. Confíe en su instinto; hoy en día tardar demasiado en la búsqueda de información causa la llamada “parálisis informativa.” Las dilaciones en el afán de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.

LECCIÓN 14: "DISFRUTE DE LO QUE HACE. NO SE MANTENGA A UN PASO QUE LO DESGASTE. TÓMESE SUS VACACIONES CUANDO LE CORRESPONDAN: DISFRUTE DE SU FAMILIA.”
Rodéese de personas que tomen su trabajo con seriedad, pero que no se tomen con seriedad, de aquellos que trabajan y juegan duro. Herb Kelleher of Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: Busque gente que tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes les gusta reír (hasta de ellos mismos), y poseen algunas prioridades fuera del trabajo a las que se dedican con la misma pasión con que realizan su trabajo. Dejen fuera al trabajador obsesivo y al pomposo y pretencioso “profesional;” prefiero ayudarlos a encontrar trabajo con mi competidor.

LECCIÓN 15: “HARRY TRUMAN ESTABA EN LO CIERTO: AQUELLOS EN POSICION DE RESPONSABILIDAD ESTAN MUY SOLOS.”
Sea Ud. El Presidente Ejecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino termina allí. Ud puede fomentar la gerencia participativa y el involucramiento del empleado de arriba abajo, pero al final, la esencia del liderazgo es la disposición a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener un impacto en el destino de la organización. He visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. Aún cuando Ud. haya creado una cultura corporativa de amplia colaboración, prepárese para la soledad.

La crisis pone a prueba a los líderes

Por Alejandro Melamed  | Para LA NACION

Más allá de la mitología que se ha generado alrededor del capitán Schettino, lo que está claro es que del naufragio del Costa Concordia hay muchos aprendizajes para capitalizar. Un plan de crisis muy bien diseñado con procesos, roles y responsabilidades claramente detalladas no se lleva adelante. La razón es que un factor crítico para el éxito no responde a lo planificado, dado que el factor humano es el único que no se puede automatizar. Aquel que debe conducir las acciones, no hace aquello para lo cual se preparó durante años.
En una situación de crisis, una respuesta inapropiada o inoportuna genera consecuencias gravísimas, como las numerosas vidas que se cobró el Costa Concordia. Pero también puede mostrarnos qué hay detrás de las máscaras. Aparentamos ser determinadas cosas y somos algo diferente. Muchos jefes piensan que son líderes, sin embargo, sólo dirigen a partir del poder formal que tienen. Por otro lado, muchos no tienen mando formal, pero son los que conducen las acciones cuando se los necesita. Para ser líder no se necesitan cargos, y tener un rol jerárquico no implica ser líder. Entiendo que el problema central no estuvo en la preparación ni en la capacitación; fue la reacción. ¿Cómo actuamos ante la situación de crisis? Nos preparamos mucho para ese instante en el que la lucidez y la firmeza deben estar más presentes que nunca. Nuestra mente debe estar bien fría, más allá de la temperatura de nuestro corazón.
Tal como sucedió la fatídica noche del 13 de enero en las costas de la isla de Giglio, son muchos los gerentes que se paralizan o huyen ante el momento clave, esperando que sean otros los que se responsabilicen de las actividades. Las situaciones análogas pueden ser de lo más diversas, desde un cliente enojado hasta un balance poco promisorio. Ante la mala noticia y la dificultad, huida o inacción.
Acción y reacción
Hay tres etapas para tener en cuenta cuando se pone en marcha una estrategia de crisis:
1) Es importante el diseño, el plan, el concepto. Se trata de planificar los escenarios potenciales.
2) Poner en práctica la teoría. Es el momento de la decisión. Es el momento de la verdad para demostrar que podemos hacer aquello que dijimos que haríamos. Es tomar las decisiones que hay que tomar, en el momento oportuno, de la manera apropiada. Y este acto tiene un efecto de transformación, que genera consecuencias inmediatas que trascienden a lo largo del tiempo. Y quien lo conduce quedará marcado -para bien o para mal- por el mismo. En numerosas oportunidades he visualizado como pseudoexitosos gerentes que en situaciones de extrema presión no respondieron según las expectativas, huyeron o se paralizaron como el capitán italiano. Así, muchos considerados altos potenciales, que eran excelentes presentadores y se destacaban por sus powerpoints de alto impacto, actuaron muy por debajo de las expectativas. El momento clave tiene una tensión dramática y una dinámica especial, y quien no la sepa soportar no podrá operar apropiadamente.
3) Cuando la estrategia fue definida, la táctica debe ponerse en funcionamiento. Y las capacidades requeridas para este instante son otras. Hay muchos que prefieren que las decisiones las tomen otros y son excelentes operadores. Las organizaciones tienen una gran oportunidad para generar mecanismos superadores de análisis de las capacidades y potencial de su gente, analizándolos en función de cómo han reaccionado cuando realmente se los necesitó.

Tal vez se deberían repensar los diferentes sistemas de recursos humanos, valorando de manera diferente a sus jugadores clave. Y recordando que si hay algo que diferencia a las personas de las máquinas es que tienen emociones y no se puede programar sus reacciones de manera automática. 
Profesor universitario y autor de Empresas (+) humanas

Caso Ciudad Honda. Los "tamadashi kai"

Un equipo joven, para crear un auto joven
En 1978, la administración de Honda Motors estaba preocupada porque la compañía estaba perdiendo su vitalidad. Sus modelos básicos, como el Civic y el Accord, habían alcanzado la “edad intermedia” en un momento de importantes cambios generacionales en el mercado japonés. Por primera vez los japoneses nacidos después de la Segunda Guerra Mundial ignoraron a aquellos que nacieron antes y durante la misma. La alta administración de Honda decidió dejar que los ingenieros de diseño más jóvenes crearan algo para su propia generación. El proyecto comenzó con la frase “realicemos la aventura”.
La gente más joven del equipo de diseño de Honda fue seleccionada como miembro del equipo de desarrollo de la Ciudad Honda. Su edad promedio era de solo 27 años. El ex presidente Kiyoshi Kawashima y otros altos gerentes prometieron que no interferirían con la operación del equipo. Uno de sus miembros señaló que “fue sorprendente y maravilloso que la compañía se atreviera a confiar en el joven equipo para que hiciera el diseño y desarrollara un nuevo modelo”. Además de eso, la compañía no solo no los abandonó, sino que buscó asignarles un grado más alto de responsabilidad.
El vicepresidente a cargo del departamento de desarrollo e investigación, Señor Nabuhiko Kawamoto, describe cómo los altos gerentes de Honda enfocan los proyectos de investigación: “usualmente controlamos las tareas de los investigadores de manera rigurosa, y después aflojamos el control de cuando en cuando. Con frecuencia, las ideas con gran potencial surgen de su proceso. Lo que debemos hacer es observar estos esfuerzos relativos repentinos detenidamente, identificarlos cuando son buenos, y luego desarrollarlos. Por supuesto que demasiada libertad no funciona, aunque algunas veces tomamos el riesgo de dar a los investigadores metas básicas y responsabilidades y después soltarlos. En otras palabras, los ponemos arriba de las escaleras, quitamos los escalones y decimos: tienes que saltar desde ahí. No nos importa si no puedes. Creo que los seres humanos muestran su creatividad más grande bajo presión”.

Algunos dicen que Honda no solamente pone a sus investigadores en lo alto de los escalones, sin escalera, sino que “también prende fuego al primer piso”.
El señor Kawamoto nombró al señor Hiro Watanabe, un investigador en jefe de 35 años, como líder del equipo. El señor Kawamoto explica: “es difícil tener cooperación si solo tienes miembros jóvenes en el equipo. Por tanto, elijo a una persona madura y habilidosa como su líder”.
El equipo autónomo enfrentó algunas metas retadoras. La asignación general desde la conducción superior fue “crear algo diferente al concepto existente”. Esto incluía dos objetivos principales: crear un automóvil popular, rendidor (le meta de la alta administración) y diseñar un modelo a bajo precio pero que no fuera barato (un objetivo auto-impuesto por el equipo).

Cómo cumplir con el mandato?

Finalmente, el equipo encontró dos maneras de alcanzar esas metas.      
Primero intentaron desarrollar un Mini Civic; para ello recortaron el automóvil 100 mm adelante y atrás. Aunque las instrucciones originales de la alta dirección –en una sola hoja de papel- habían sido generales y ambiguas, la administración decidió rechazar la idea. El líder del equipo, señor Watanabe, comentó: “no importa como redefinamos los planes de este tipo de proyecto, el señor Kawamoto los rechaza una y otra vez, y sugiere que deberíamos comenzar todo de nuevo desde el principio. No sabíamos qué hacer, pero no podíamos decirle que un inicio era absolutamente imposible, de modo que fuimos persuadidos para intentarlo”. Así, la alta administración obligó al equipo a continuar, pero conservó el equilibrio de la pérdida de poder entre los dos grupos. El Señor Watanabe, quien había alcanzado un conceptual “callejón sin salida”, fue a Europa, en donde fue inspirado por el Austin Mini, para llevar al equipo a crear un modelo “mini-lujoso”.
La segunda manera de alcanzar la meta del equipo incluía desafiar una idea que prevalecía en la industria automotriz: que un automóvil fuera “horizontalmente largo y verticalmente corto”. A la vez, la mayoría de los fabricantes de automóviles buscaban la economía de combustible con materiales ligeros y diseños aerodinámicos. En consecuencia, los diseños verticalmente cortos prevalecieron. Después de un mes de acaloradas discusiones, el equipo comenzó a cambiar la dirección. Su nueva política incluía lo que el señor Watanabe denominó la teoría evolutiva del automóvil: “la teoría es que la forma última del automóvil necesita que nosotros maximicemos el espacio humano, minimizando las partes de la máquina. Decidimos que el automóvil estaba evolucionando hacia esa forma ideal, y que Honda debería guiar este movimiento evolutivo. El primer paso era diseñar un modelo alto, que pudiera enfrentar el reto del ´sentido común de Detroit´, el cual permitía a los diseñadores de automóviles aspirar a bellas formas a expensas del espacio humano… Se necesita una perspectiva tecnológica para ver la importancia de un modelo más alto… es un cubo que puede ser más ligero, de menor precio y más sólido”.

Basado en esta teoría, el equipo de desarrollo escogió un auto “horizontalmente corto y verticalmente alto” como un objetivo. El “mini-lujoso” se convirtió en el centro de su política de diseño. El desafío era diseñar un espacio mínimo para el motor y un espacio máximo para el hombre. Estas metas aparentemente contradictorias, necesitaban la creación de un nuevo punto de vista. Uno de los miembros del equipo comenta: “creo, sin embargo, aunque parece ilógico, que el éxito de este proyecto se debe mucho a la diferencia entre lo ideal y lo real. No podríamos lograr la meta ideal por una mejoría de lo real. La reforma revolucionaria fue necesaria, y para lograr esto nuevas tecnologías y conceptos se crearon unos después de otros”.

El reto a los paradigmas: los tamadashi kai
Entonces, al grupo de le dio autonomía y fue forzado de manera simultánea a retar supuestos sostenibles durante mucho tiempo. Sin embargo, esto, por sí solo no bastó para realizar conceptos creativos. No puede exagerarse la importancia de tener también a un grupo de personas con antecedentes heterogéneos. Cualquier grupo puede crear una amplia variedad de conceptos superior al promedio individual. Este potencial se entiende mejor cuando los miembros del grupo son extremadamente heterogéneos con respecto a trabajos, orientaciones y comportamiento. En la fase de formación del concepto, el equipo de desarrollo de la Ciudad Honda fue un híbrido, excepto en lo referente a que todos sus miembros eran maniáticos genuinos de los automóviles. De hecho, muchos se preocupaban porque el equipo no pudiera alcanzar consenso.
El equipo necesitó introducir retos, procesos, e integrar un gran volumen de información e ideas. Uno de los métodos empleados fue el tamadashi kai, o sea, reuniones para crear y compartir información. Los tamadashi kai no son formales y cada reunión se lleva a cabo en un lugar y en un horario diferente. Cada una está dedicada por completo a analizar con claridad algún obstáculo que sufra el proyecto. Los participantes de estas reuniones no son solo los miembros del equipo. Cuando es necesario, se invita a equipos de departamentos relacionados. Se requiere que todos los participantes intervengan por igual sin distinción de títulos o de la preparación: sin embargo, la crítica es tabú. Como dice el señor Watanabe: “es diez veces más fácil criticar que proponer una opción constructiva. La discusión sería menos útil si los participantes guardaran silencio por temor a ser criticados”. Varias veces, el señor Watanabe ha mantenido sesiones de análisis todo el día, más frecuentemente en pequeñas tabernas o en lugares de reunión cercanos al laboratorio de investigación en vez de hacerlo en hoteles lujosos. En incesantes discusiones desde el amanecer hasta el anochecer, los participantes tienen que utilizar su ingenio para desafiar a los paradigmas existentes.

Durante el proceso de desarrollo, el equipo del proyecto incluyó a personas de los departamentos de desarrollo, producción y ventas. El equipo utilizó un rápido sistema de creación de información basado en la hibridización de las tres posiciones del departamento. El sistema realizó las siguientes funciones: contratar personal, instalaciones y cifras presupuestarias para la planta, análisis del mercado de autos y de la competencia, y determinar un mercado meta, el precio de venta y la cantidad de unidades por producir. Este sistema, el cual recaba, crea e implante información, se llama VID. También se utiliza para producir casi 45 nuevos modelos de motocicletas por año. El sistema VID se estableció cuando el señor Kawashima fue presidente de Honda. Su propósito inicial fue administrar las actividades de desarrollo más sistemáticamente al integrar el criterio y el conocimiento de las personas comunes, en lugar de depender de un “héroe” como el señor Soichiro Honda.

El método VID (ventas, ingeniería y desarrollo)

 Es muy flexible la operación del sistema. Las tres áreas: ventas, ingeniería y desarrollo (VID) son nominalmente distintas, pero hay un proceso de aprendizaje que fomenta la invasión de otras áreas. El trabajo actual necesita de investigadores que colaboren con sus colegas. El señor Watanabe comenta: “siempre les estoy diciendo a los miembros del equipo que nuestro trabajo no es una carrera de relevos –ese es mi trabajo, y el suyo comienza aquí- cada uno de nosotros debería correr todo el recorrido, de principio al fin. Como en un juego de rugby, todos debemos correr juntos, pasar al balón de izquierda a derecha, y alcanzar la meta como un cuerpo unido”.
Este proceso conduce a compartir un nivel de información más alto. En un equipo de proyectos, los miembros comparten una gran cantidad de información administrativa recibida mediante conversaciones con la alta administración, también comparten información del mercado referente a la competencia. Más aun, como la división del trabajo es poco clara y flexible, los miembros pueden entrometerse en donde quieran; así, no hay retraso en la información entre la alta administración y el líder del equipo. También, como cualquiera de los miembros del equipo sabe qué tiene que hacer, cada uno casi de manera instintiva sabe qué es lo que sus co-trabajadores tienen en mente. El compartir la información entre los miembros del proyecto refleja un aspecto distintivo de la amplia cultura corporativa de Honda. Ya es famosa la compañía como un precursor en el sistema de la “gran sala”, y todas sus salas de juntas tienen ventanales, así que desde afuera puede verse lo que pasa adentro. A medida que aumenta el grado de información compartida, los individuos se identifican a sí mismos como un todo con el equipo y comienzan a ser “auto-controlados”. “Hablando básicamente, dice el vicepresidente Kawamoto, la administración organizacional no se necesita más si cada individuo desarrolla apropiadamente lo que se espera de él. Una vez que se ha dado el objetivo y los papeles son específicos, nuestro equipo trabaja muy bien”.

Cada miembro participante crece mudando su vieja piel en el proceso de la exitosa realización del proyecto. El éxito prominente ayuda a otros miembros a seguir diciendo: “hey, mira lo que han hecho esos tipos”. Después del cumplimiento exitoso de un proyecto, los participantes se asignan a otros proyectos, de modo que el conocimiento que adquirieron puede transferirse a toda la organización. Un ingeniero comenta: “creo que es bastante difícil reunir conocimientos útiles en texto, cifras u otras formas medibles. El conocimiento está vivo porque… cambia en forma continua… la mejor forma de transferirlo es a través de la interacción humana”.

La creación del “muchacho alto” y la generación intermedia

Por otro lado, a Honda le desagradan las fáciles imitaciones de los éxitos recientes, y algunas veces va más lejos, como para destruir su conocimiento acumulado. “La crítica más severa para nosotros es decir: se parece a otra cosa”, estableced el señor Hinoshi Honna, un ingeniero en jefe. El concepto del “muchacho alto” (el apodo para el modelo de la Ciudad) fue creado al destruir los conceptos que dominaron a la vez a Honda y a la industria automotriz en general. Un motor especial, la suspensión y el neumático radial fueron desarrollados exclusivamente para el nuevo automóvil. También se diseñaron todas las otras partes que se aplicaron durante el proyecto, lo que indica con claridad lo "no aprendido” del conocimiento acumulado y la adquisición de nuevo conocimiento. 
La administración intermedia es factor clave en el proceso de abandonar el viejo estilo y crear el nuevo. El caso de la Ciudad Honda muestra con claridad la importancia decisiva del señor Watanabe, el gerente intermedio seleccionado como líder del proyecto. Su papel tiene varios aspectos clave: proporcionar información directa vinculada a la alta administración, transformar la visión general de la alta administración en direcciones para las actividades del equipo y para el seguimiento de la creación del significado; administrar el “caos” y mantenerlo dentro de límites tolerables; y proporcionar el contexto de la integración mediante las especialidades. Mientras que Honda rinde tributo a la energía e impulsa a los jóvenes investigadores que generaron la idea del nuevo producto, la alta administración reconoce el papel estratégico de los líderes del proyecto de la administración intermedia.

Qué representa Honda? Niño soñador / adulto realista

El señor Katutoshi Wada, jefe del Centro de Desarrollo de Recursos Humanos, en Honda, describe a la administración de ésta como sigue: “el señor Soichiro Honda, el fundador de nuestra compañía, no dijo esto, pero pensamos ahora que una organización tiene un tipo de cultura, con sueños, por un lado, y una metodología realista en el otro. Tomados juntos, el sueño siempre es mayor que la realidad, tanto cualitativa como cuantitativamente. La solución a los dos compromisos es la misión esencial de la administración de Honda. Estamos perpetuamente comprometidos en un esfuerzo para mediar y resolver las contradicciones generadas por un romanticismo ingenuo y un crudo realismo. Sin acoplar dicho romanticismo y realismo, sería difícil administrar bien a nuestra compañía. Ni un niño soñador o un adulto que ha perdido sus sueños pueden producir una buena administración. Esta puede lograrse solo haciendo coincidir el sueño del niño con el realismo de un adulto”

Caso extraído del libro Planeación de negocios, de Bill y Roy Richardson. CECSA.
Fuente citada: “Towards Middle Up-Down Management”, de I. Nonaka, en Sloan Management Review.