A.J. Vogl, editor de la revista Across the Board, entrevistó a Dotlich y Finkelstein en Nueva York.
Robert Hogan,del Center of Creative Leathership, en su introducción a “Why CEOs fail”, dice que “dos tercios de las personas que hoy tienen posiciones de liderazgo en el mundo occidental, fracasarán y serán despedidas o bajadas de categoría”. Se eligió a la gente equivocada, o estos líderes comenzarán a envejecer y a perder lo que los hacía exitosos?
Dotlich: Por cierto, quienes están en las posiciones más visibles y destacadas, como los CEOs y los altos ejecutivos, permanecen cada vez menos tiempo en sus cargos. También hay un factor de clonación, en la cumbre de las grandes compañías. La gente clona lo que tiene, lo cual es perfecto para el presente.
Pero el mundo cambia muy rápido, y pronto se encuentran con un cuadro de líderes que no está preparado para lidiar con las presiones de precios o la globalización, por ejemplo.
Finkelstein: Aunque decir “dos tercios” parezca sacado de la galera, es un número preciso. Usted pregunta si eligieron a la gente equivocada. Es muy difícil elegir al próximo líder exitoso de una organización. Usted puede dedicarle muchos esfuerzos a la búsqueda, pedir ayuda a especialistas, y finalmente elegir a alguien que es exactamente lo que necesita ahora, pero tal vez no lo que necesitará mañana. Jill Barad, la ex CEO de Mattel, es el ejemplo perfecto.
Ella hizo de Barbie una marca de $ 2.000 millones. Claramente, tenía los mejores antecedentes cuando fue promovida. Es mujer, lo cual constituye una ventaja cuando su producto número uno son las muñecas Barbie.
Pero luego hizo que Mattel comprara The Learning Company. Fue un gran error. Parte de la información sobre esa compañía fue ignorada. Además, se manejó mal como ejecutiva.
Cada trimestre justificaba maravillosamente el fracaso de Mattel en cuando a resultados, asegurando que en el trimestre siguiente todo cambiaría. Esto ocurrió durante cuatro trimestres seguidos, y no cayó bien en Wall Street.
Dotlich: No la conozco personalmente, pero se dice que es volátil y melodramática, buena para atraer la atención sobre ella como líder. Esto funcionó muy bien mientras la compañía fue exitosa. Pero cuando se metió en problemas no escuchó opiniones y trató de seguir adelante, y eso la mató.
Finkelstein: Sea por lo que fuere, le era muy difícil tener gente fuerte inmediatamente debajo de ella, y muchos ejecutivos senior se fueron. Pero esta señal temprana de advertencia no se tomó en cuenta.
(*) Líderes que fracasan. Revista Gestión. Volumen 8 Nro. 6.
Robert Hogan,del Center of Creative Leathership, en su introducción a “Why CEOs fail”, dice que “dos tercios de las personas que hoy tienen posiciones de liderazgo en el mundo occidental, fracasarán y serán despedidas o bajadas de categoría”. Se eligió a la gente equivocada, o estos líderes comenzarán a envejecer y a perder lo que los hacía exitosos?
Dotlich: Por cierto, quienes están en las posiciones más visibles y destacadas, como los CEOs y los altos ejecutivos, permanecen cada vez menos tiempo en sus cargos. También hay un factor de clonación, en la cumbre de las grandes compañías. La gente clona lo que tiene, lo cual es perfecto para el presente.
Pero el mundo cambia muy rápido, y pronto se encuentran con un cuadro de líderes que no está preparado para lidiar con las presiones de precios o la globalización, por ejemplo.
Finkelstein: Aunque decir “dos tercios” parezca sacado de la galera, es un número preciso. Usted pregunta si eligieron a la gente equivocada. Es muy difícil elegir al próximo líder exitoso de una organización. Usted puede dedicarle muchos esfuerzos a la búsqueda, pedir ayuda a especialistas, y finalmente elegir a alguien que es exactamente lo que necesita ahora, pero tal vez no lo que necesitará mañana. Jill Barad, la ex CEO de Mattel, es el ejemplo perfecto.
Ella hizo de Barbie una marca de $ 2.000 millones. Claramente, tenía los mejores antecedentes cuando fue promovida. Es mujer, lo cual constituye una ventaja cuando su producto número uno son las muñecas Barbie.
Pero luego hizo que Mattel comprara The Learning Company. Fue un gran error. Parte de la información sobre esa compañía fue ignorada. Además, se manejó mal como ejecutiva.
Cada trimestre justificaba maravillosamente el fracaso de Mattel en cuando a resultados, asegurando que en el trimestre siguiente todo cambiaría. Esto ocurrió durante cuatro trimestres seguidos, y no cayó bien en Wall Street.
Dotlich: No la conozco personalmente, pero se dice que es volátil y melodramática, buena para atraer la atención sobre ella como líder. Esto funcionó muy bien mientras la compañía fue exitosa. Pero cuando se metió en problemas no escuchó opiniones y trató de seguir adelante, y eso la mató.
Finkelstein: Sea por lo que fuere, le era muy difícil tener gente fuerte inmediatamente debajo de ella, y muchos ejecutivos senior se fueron. Pero esta señal temprana de advertencia no se tomó en cuenta.
(*) Líderes que fracasan. Revista Gestión. Volumen 8 Nro. 6.
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