LAS 3 PREGUNTAS QUE SE FORMULA JEFF BEZOS ANTES DE CONTRATAR NUEVOS EMPLEADOS EN AMAZON

El fundador del gigante del comercio electrónico utiliza esta tríada de inquisiciones para definir el proceso de selección de personal y asegurarse que sólo los mejores candidatos accedan a la empresa

21 de Octubre de 2020

Amazon, el innovador gigante global del comercio electrónico, es uno de los destinos más buscados para trabajar. Pero hace falta más que una buena hoja de vida para acceder a un puesto en la compañía del magnate Jeff Bezos, tal y como reconstruyó recientemente un artículo en el portal estadounidense CNBC.

Desde los inicios de la empresa en 1994, cuando había poco más de 2.000 empleados en su sede de Seattle, hasta las actualidad cuando 798.000 contratados trabvajan en todo el mundo, Bezos se ha tomado muy en serio el proceso de selección de personal y ha insistido en elegir a los mejores candidatos posibles.

“Uno de sus lemas era que cuando contratas a alguien, él o ella debían subir el estándar para la próxima contratación”, indicó Nicholas Lovejoy, el quinto empleado en la historia de Amazon al ingresar en 1995, en una entrevista a la revista Wired.

¿En qué se basa, entonces, este particular proceso de selección? En tres simples y trascendentales preguntas escritas por el propio Bezos, cuya fortuna personal asciende a unos 192.000 millones de dólares según Forbes.

Las tres preguntas están pensadas para servir al seleccionador de personal al momento de contratar, y fueron expresadas por primera vez en una carta de Bezos a sus accionistas escrita en 1998, cuando el multimillonario aún se ocupaba personalmente de sumar recursos humanos la compañía.

1- ¿Admirarás a esta persona?

En la citada carta Bezos aseguraba que siempre ha intentado trabajar con gente a la que admira, por lo cual la primera pregunta, toda una declaraciónn de humildad de parte del seleccionador, apunta precisamente a eso.

“Si piensas en las personas a las cuales has admirado a lo largo de tu vida, probablemente sean aquellas de las cuales has aprendido algo o a las cuales has tomado como ejemplo”, señalaba el magante.

“En mi caso, siempre traté con mucho esfuerzo de trabajar sólo con personas a las cuales admiraba, y aliento a los que trabajan aquí a ser igual de demandantes con sus pares. La vida es demasiado corta para hacerlo de otra manera”, agregaba.

2- ¿Esta persona subirá el promedio de efectividad del grupo al cual se suma?

“El nivel debe seguir subiendo”, subrayaba en su carta Bezos, líder de una compañía famosa por apostar a la continuidad de sus empleados. Por eso esta segunda pregunta apunta precisamente a preguntarse por el valor agregado que aporta el candidato.

Pero a menudo es difícil para los reclutadores anticipar si el candidato seguirá involucrado y entusiasmado con la empresa en los años siguientes.

 “La contratación a largo plazo es un valor central que ha estado en Amazon desde sus inicios”, sostiene la misma compañía en su página web.

Bezos propone que para evitar el desgano y el deterioro que llega con el tiempo, se le pida siempre a los candidatos que se visualicen a la compañía dentro de cinco años.

“En ese punto cualquiera de nosotros debería poder mirar y decir, ‘el nivel ha subido mucho, cuánto me alegro de haber entrado aquí en su momento’”, señaló.

3- ¿En qué área esta persona podría ser una superestrella?

Además de la experiencia y las habilidades, Bezos valora mucho los talentos individuales de cada persona, capaces de convertirlo en una “superestrella” en un área determinada, aunque que no sea exactamente la de su trabajo diario.

“Hay una persona aquí que es campeona nacional de deletreo [Spelling Bee]. Sospecho que eso no la ayuda mucho en sus actividades diarias, pero hace que el trabajo de todos sean más divertido ya que ocasionalmente puedes lanzarle un rápido desafío: ‘¡deletrea onomatopeya!’”, expresaba Bezos en una entrevista de 2018.

“La razón por la cual quieres gente así es porque promueven el pensamiento innovador”, destacó.

Champions League 2016. Zidane campeón en tres dimensiones

Cuando empezó esta Champions (la 60ª), en septiembre de 2015, cabía pensar que podía ser el torneo en el que Lionel Messi alcanzaría los cinco títulos de Alfredo Di Stéfano. Pero se interpuso el granítico Atlético de Madrid en cuartos de final y entonces se vislumbró que podía ser la primera vez para el equipo de Diego Simeone . Tampoco lo fue. La competencia pasará al recuerdo y quedará grabada con el nombre de Zinedine Zidane, más que el de Cristiano Ronaldo, que fue el goleador del certamen (16, a uno de su récord de 17 para la Liga de Campeones) y le dio la "Orejona" al convertir anoche el último penal.

El francés fue un talento dentro de la cancha y es un predestinado fuera de ella. Todo es muy rápido y reciente, y cuesta encuadrarlo como director técnico en su medida justa. Después de haber sido ayudante de Carlo Ancelotti en la conquista de 2014, parecía poco que hasta diciembre estuviera dirigiendo al Castilla (filial de Real Madrid) en la tercera división de España. En el club decían que lo estaban formando. Y ahora parece una enormidad que en apenas cinco meses, desde que a principios de enero reemplazó al despedido Rafa Benítez, haya llevado a Real Madrid a levantar la undécima Copa de Europa.

Es probable que Zidane sepa más de Real Madrid que de dirección técnica. A veces es más importante saber absorber la presión del lugar que se ocupa que tener conocimientos académicos. La final de ayer es un éxito que no lo consagra precisamente como un estupendo estratega, sobre todo a la hora de los cambios, que es cuando más importancia tiene un entrenador para reconducir un partido.

Zizou tuvo la desgracia de que se lesionara Carvajal y Danilo padeciera con la gambeta en velocidad de Carrasco. Con las otras dos variantes casi que le hace un favor al Atlético: sacó a Benzema, el delantero con más capacidad para tener la pelota cuando el rival se venía encima del área de Navas. Bale, de muy buen primer tiempo por su potencia para romper líneas y sacrificio para retroceder, y Cristiano Ronaldo, visiblemente mermado físicamente por las lesiones en el último mes, ya en la segunda etapa no podían hacer un movimiento sin acalambrarse.

De no ser porque esos dos jugadores son intocables en la estrategia futbolística-comercial del presidente Florentino Pérez, deberían haber sido reemplazados. Real Madrid se expuso al riesgo de competir con hombres que apenas podían moverse. Pero en 120 minutos y penales hay suficiente material para que cada uno tenga una parte de la razón y la verdad. Y Zidane puede arrogarse el mérito de que Bale convirtió el tercer penal (se tocó el aductor tras la ejecución) y Cristiano el de la gloria definitiva.

Integrante conspicuo del Madrid de los Galácticos (con Figo, el brasileño Ronaldo y Beckham), Zidane le puso su sello a la Novena (así, los madridistas la refieren en mayúscula) con una volea antológica en la final en 2002. En la Décima estuvo de colaborador de Ancelotti, siempre con bajo perfil.

Y ahora es el máximo responsable de un plantel que volvió a sentirse cómodo a su mando para liberar las energías positivas que no supo extraerle Rafa Benítez. "Real Madrid es el club de mi vida, el que me hizo más grande en todo", dijo ayer, con esa sonrisa de monje, beatífica, para que en Real Madrid lo adoren todavía más.

Champions League 2016. Simeone nos está diciendo algo importante

Aun a los que el fútbol los tiene sin cuidado saben que Diego Simeone es un argentino ganador. A sus 46 años está construyendo una leyenda que, salvando distancias, recuerda al ilustre Jorge Luis Borges, quien llegó a definir como una “tradición sueca” no otorgarle el Nobel. Las hazañas del Cholo bien merecen que de una buena vez la FIFA lo premie en la fiesta del Balón de Oro. Por ahora es otra tradición a la sueca dejarlo con las manos vacías.

Ha ganado cinco títulos como entrenador del Atlético y es el único de la liga española que se ha mantenido sin cambiar de equipo. ¿Simeone es un argentino atípico o es otro tipo de argentino? Basó su carrera en pilares que no son los que más nos caracterizan: la humildad, el esfuerzo, el trabajo, la solidaridad. Y siempre el equipo por encima de sus integrantes.

Al contrario de los que parten de que somos los mejores del mundo, Simeone hace que sus equipos nunca partan de esa premisa. Son mejores los otros y hace falta un enorme sacrificio para emparejarlos y superarlos.

Hizo al Madrid a su imagen y semejanza y ese equipo sin grandes estrellas y resignado a no salir campeón juega hoy de igual a igual con los mejores y a veces, muchas veces, les gana. Ayer perdió frente al Real por penales. Pero la derrota no lo cambia a él ni cambia las cosas.

La receta del Cholo es transpirar. Todos deben ofrecer su sudor. Es el Churchill argentino, dice el periodista inglés John Carlin. Exige trabajo duro. Con triunfo o derrota demanda seguir haciendo lo mismo. Sabe que el que duerme en los laureles pierde. Dice que a la guerra la ganan los que utilizan mejor a sus soldados, no los que tienen los mejores soldados. La frase está por la mitad: no necesita decir que gana el que utiliza mejor a los mejores. No se exculpa si pierde. No tiene o no abusa de esa costumbre tan nacional.

Tampoco se conforma nunca. Siempre quiere aprender y compite pasionalmente. Tanto que por ganar retó a sus jugadores porque no lo “cortaban a Messi” y fue suspendido por hacer que un alcanzapelotas interrumpiera un ataque del Málaga arrojando un balón a la cancha. Es un líder capaz de convencer a los superprofesionales que conduce al punto de poder reemplazarlos sin resentir al equipo. En la lección de Simeone no hay soluciones mágicas, no hay líderes iluminados. Tenemos bastante para mirar en él y aprender. (Y no premiarlo debería dejar de ser una tradición suiza).

Los nuevos jefes en MIllenialls

El prototipo de jefe autoritario, inflexible y gruñón se cae a pique: la llegada de los millennials a puestos de liderazgo impone un nuevo paradigma en las relaciones laborales. Estos jóvenes, nacidos entre 1981 y 2000, son empáticos, forjan vínculos con sus colaboradores que van más allá de lo laboral y promueven la flexibilidad horaria.

Si antes era raro que un jefe incentivara a un colaborador a quedarse en su casa o que compartieran una cerveza sin mencionar temas laborales, hoy es algo corriente. Es que muchos de los millennials más viejos –aquellos que acaban de pasar la barrera de los 30 o que están a punto de hacerlo– ya ejercen roles directivos y llevan a la práctica los valores que defendían como empleados.
La tendencia se da con fuerza en empresas vinculadas con la tecnología, aunque alcanza a todos los sectores. Los fundadores de Tienda Nube, una plataforma que ofrece soluciones de e-commerce,  son un claro ejemplo. Los cinco tienen menos de 30 años y fomentan como esquema de trabajo lo que en otras compañías se ofrece como beneficio: no cumplen horarios fijos y el teletrabajo queda a elección de cada empleado. “Todo el mundo puede trabajar desde la casa cuando quiera y cada uno elige a qué hora ingresar, en general entran a eso de las 9, pero no está estructurado”, señala José Abuchaem, uno de los fundadores y director del departamento de Marketing. Y aclara que los 65 empleados de la compañía son millennials.
Es probable que los jefes baby boomers –aquellos que hoy tienen entre 50 y 60 años– afirmen que un modelo de trabajo sin rigideces de ningún tipo es un “viva la pepa” que lleva a mal puerto, pero en Tienda Nube los números indican lo contrario. La clave, según explica Abuchaem está en “confiar en la capacidad del otro, asumir que puede y va a cumplir con lo pautado; por eso trabajamos con objetivos a los que hay que llegar y cada uno maneja su tiempo como quiere para poder alcanzarlos”.
El 46% del personal administrativo de Unilever es millennial, mientras que el resto pertenece a la generación X o a los baby boomers. Los más jóvenes de la compañía ya desempeñan roles directivos y se advierten diferencias con sus predecesores. “Tenemos políticas de flexibilidad para balancear la vida personal y laboral, a los baby boomers les cuesta un poco implementarlas, en cambio los millennials tienen bien incorporado el homme office y ese tipo de flexibilidades”, señala Laura Massolo, gerente de Recursos Humanos para Marketing de Unilever.
Otro punto en común que tienen los jóvenes líderes es personalizar los vínculos con sus colaboradores. “Su estilo de gestión es customizado, o sea que ejercen un liderazgo situacional en el que tratan de entender a la persona que tienen a cargo con más profundidad, se preocupan por su vida personal, se adaptan a lo que necesita, buscan cómo motivarla, etc.”, añade Massolo.
El jefe que vive en una especie de mundo paralelo, encerrado en su oficina, tampoco va más. Los jóvenes millennials ni siquiera compran ese modelo en el que una o dos veces por año, el jefe se saca el traje y se pone las zapatillas para convertirse en amigo por un día y comer un asado o jugar un picadito en el “outoor training” o el “family day”; los líderes de la nueva generación comparten con sus colaboradores tiempo genuino fuera de la oficina, “somos amigos y salimos bastante seguido”, cuenta Abuchaem. Eso no significa que los roles se desdibujen: “Una cosa es la buena onda y otra laburar en forma eficiente. Por suerte, los objetivos son claros para todos, así que es fácil darse cuenta cuando no se cumplen”, agrega.
Y en ese punto, así como hay diferentes tipos de jefe, también existen distintos estilos de empleado: algunos son hijos del rigor y sólo pueden trabajar bajo el sistema clásico. “Hay gente que se distrae en la casa o que no puede cumplir un objetivo sin un formato rígido que la organice”, explica Abuchaem.
En Recursos Humanos es común designar a estos nuevos líderes como “GeFes” (gestores de felicidad), ya que dicen que su principal función es ayudar a los empleados de la compañía a lograr la autorealización laboral. “Quizás hablar de felicidad es grandilocuente, pero la idea es entender el perfil de la persona para saber qué le gusta y lograr que saque lo mejor de sí”, indica Massolo.
Es que durante siglos, los trabajadores tuvieron que luchar por derechos que hoy son básicos, como las vacaciones, mientras que los millennials reclaman ser felices también en la oficina; la revolución ya está en marcha. CAMILA POZZI FOTO ORTIZ GUSTAVO 10-03-16

Gen "Z": qué piensan los empleados del futuro

Pobre Generación Z. Los miembros mayores de esta cohorte apenas tienen 18 años y ya están siendo mal vistos. Las compañías de investigación de medios y de mercado los etiquetaron como "adictos a las pantallas", con la misma capacidad de fijar la atención que tiene un mosquito. Y la presión: sobre sus pequeños hombros tienen el peso de salvar al mundo y corregir los errores del pasado. Pero, ¿es así?. Si bien el estudio generacional es un proceso complicado por definición -las generaciones mayores estudian a los "chicos" para entenderlos-, gran parte de los recientes informes están cargados de preconceptos normativos, prejuicios y estereotipos. La Gen Z merece más justicia y los demás necesitamos una conversación mucho más matizada: este grupo compone un cuarto de la población de los Estados Unidos y, para 2020, representará el 40% de los consumidores. Entenderlos será crítico para las compañías que quieran tener éxito en la próxima década y en adelante. Altitude se propuso rascar bajo la superficie para entender no solo lo que la Gen Z está haciendo, sino por qué. Y con sus propias palabras. Trabajamos con más de una docena de personas de 16 a 18 años con distintos antecedentes de todo el país, a través de una serie de discusiones en profundidad, video y ejercicios diarios interactivos que buscan dar una visión de sus vidas. Nuestra meta fue ver el mundo a través de sus ojos. Lo que descubrimos fue sorprendente.


1. NO ES UN PROBLEMA DE ATENCIÓN, ES UN FILTRO DE OCHO SEGUNDOS. Recientes estudios que tuvieron impacto en los medios sugieren que la capacidad de atención de la Gen Z se redujo a ocho segundos y que son incapaces de concentrarse por períodos de tiempo extendidos. Sin embargo, nosotros encontramos que la Gen Z, en realidad, tiene lo que llamamos "filtros de ocho segundos" altamente evolucionados. Crecieron en un mundo en el que sus opciones son ilimitadas, pero su tiempo no lo es. Como tal, la Gen Z se adaptó para revisar y evaluar enormes cantidades de información. En el mundo online, se basan mucho en los recursos que marcan las tendencias dentro de las aplicaciones para conocer el contenido más reciente y popular. También recurren a curadores en los que confían, como Phil DeFranco y Bethany Mota, para ubicar la información y el entretenimiento más relevante. Estas herramientas ayudan a esta generación a reducir su conjunto de opciones potenciales a un tamaño más manejable. Una vez que algo demostró ameritar su atención, los Z se vuelven intensamente comprometidos y concentrados. Maduraron con una Internet que les permite profundizar en cualquier tema que elijan y aprender de gente que se interesa por lo mismo. Marcus, de 17 años, de Connecticut, pasó años explorando los rincones de la cultura online de zapatillas clásicas, convirtiéndose en un "cabeza de zapatilla". En su primer año en la universidad advirtió que podía aprovechar este conocimiento y creó un negocio de venta de zapatos raros. La Gen Z tiene un radar cuidadosamente afinado respecto de quienes quieren venderle algo y un tiempo y energía limitados para invertir en evaluar si alguien merece su tiempo. Superar estos filtros y lograr su atención significará ofrecerles experiencias atrapantes e inmediatamente beneficiosas. Es muy probable que los mensajes sólo de ida se pierdan en medio del ruido.

2. NO SON ADICTOS A LA PANTALLA, SON JEFES DE MARCA DE TIEMPO COMPLETO. Los medios retratan a la Gen Z como un montón de ciudadanos de la red socialmente ineptos y las generaciones mayores se debaten tratando de entender por qué pasan tanto tiempo online. En realidad, están bajo inmensa presión para manejar simultáneamente sus marcas personales y profesionales para poder encajar y, al mismo tiempo, destacarse. Al nivel personal, los integrantes de la Generación Z buscan validación y aceptación inmediatas a través de los medios sociales, dado que es allí donde todos sus pares están y donde se dan muchas de las conversaciones importantes. Curan sus distintas personas de medios sociales para agradar al público y minimizar conflictos o controversias. "Filtramos las fallas que podamos tener para crear la imagen ideal", dice Sneha, de 16 años, de Arizona. A nivel profesional, son muy conscientes de los estereotipos negativos que afectan a los millennials. Como resultado de ello, quieren que se los conozca por su capacidad de trabajar duro y perseverar offline. "Siempre consideré que necesitaba demostrar de lo que soy capaz", dice Sneha. "El trabajo duro eventualmente da resultado", agrega. La mayoría de la gente en nuestro estudio también dijo que su capacidad de comunicarse claramente en persona, específicamente con adultos mayores, es la capacidad número uno que asegurará su éxito futuro. "Necesito poder mirar a los adultos a los ojos, darles un firme apretón de mano y preguntarles cómo andan", dice Liam, de 17 años. La Gen Z se siente tironeada entre estas dos fuerzas: necesita de los medios sociales para construir sus marcas personales, pero se resiste a ser definida por ello. Busca validación e inclusión social, pero quiere diferenciarse profesionalmente. Las compañías que comprendan esta tensión, darán a los miembros de la Gen Z las herramientas que necesitan para reconciliar y manejar mejor sus marcas personales y profesionales.

3. NO TODOS SON EMPRENDEDORES: SON PRÁCTICOS Y PRAGMÁTICOS. Informes recientes etiquetaron a los Z como la "generación emprendedora" y destacaron su deseo de escapar a la trituradora corporativa para crear sus propias empresas. Encontramos que, si bien a esta generación le gusta la idea de trabajar para sí mismos, la mayoría es reacia al riesgo, práctica y pragmática. Su supuesto carácter emprendedor en realidad es más un mecanismo de supervivencia que una búsqueda idealista de status o riqueza. Mientras los millennials eran criticados por su falta de concentración, los de la Gen Z están decididos a planificar por adelantado. Fueron moldeados fuertemente por sus padres individualistas, autosuficientes de la Generación X y están decididos a evitar caer en los errores que cometieron sus predecesores deambulantes de la Generación Y. "Necesito un empleo que me dé dinero, de otro modo, la universidad será un desperdicio -dice Marcus de 17 años-. Quiero elegir una carrera estable." Para aliviar esta ansiedad, quienes participaron del estudio sostuvieron que apuntaban a empleos en campos en expansión y menos automatizables, como educación, medicina y ventas, entre otros. Y están obsesionados con generar planes de contingencia para ayudarse a navegar en un mercado laboral que se presenta cada vez más dinámico. Mientras los medios destacaron una cantidad de historias de éxito de adolescentes como empresarios de alto perfil, la mayoría de los integrantes de la Gen Z de nuestro estudio se pronunció por la estabilidad en sus carreras y finanzas. Se suele ver a los emprendimientos como un modo de no depender de nadie (o de nada), pero su versión de ello se concentra en iniciativas sustentables, en vez de proyectos espectaculares al estilo de Silicon Valley.

EL ESPACIO DEL MEDIO. La sociedad tiende a tener una visión romántica de la juventud o criticarla por lo que hace de modo diferente. Pero la realidad de la Gen Z se ubica en un punto intermedio. Se enfrentan a muchos de los desafíos que todos tuvimos en esa fase de la vida: la transición de la universidad al trabajo, separarse de los padres y formar su propia identidad. Pero lo hacen en una era tecnológica, ultra-conectada y veloz. Es importante que reconozcamos las diferencias de la Gen Z y los busquemos donde están en vez de donde queremos que estén. Sin empatía y comprensión, las marcas corren el riesgo de que se las filtre, dejándolas en la oscuridad. Como dijo el escritor Logan Pearsall Smith hace casi 100 años: "No se ría de un joven por sus afectaciones; sólo está probando un rostro tras otro para encontrar su propio rostro". La Gen Z tiene un radar afinado respecto de quienes quieren venderle algo y un tiempo y energía limitados para invertir en evaluar si alguien merece su tiempo.

El desafío de liderar a las estrellas

Juan Martín del Potro y Carlitos Tevez, dos figuras a nivel mundial, no jugarán, por ahora, el repechaje de la Davis ni el próximo Mundial de fútbol; el rol del líder para gestionar a máximos talentos para que funcionen en un grupo. Porque no se llevan bien con el equipo, o con los dirigentes, o con los técnicos, o simplemente porque no se les encuentra un lugar en el grupo, dos estrellas del mundo del deporte no representarán a la Argentina. Juan Martín Del Potrose niega a participar del repechaje de la copa Davis (el único certamen donde se representa al país, en este caso la Argentina se juega la permanencia en el grupo mundial). Tevez, por otro lado, no fue convocado aún para el próximo Mundial de fútbol, en Brasil. ¿Qué pasaría en una empresa, si uno de sus talentos máximos no participase de un megaproyecto por decisión propia o de su jefe? Parece inadmisible, pero la gestión del talento tiene sus vueltas y más aún con el cambio de reglas que propone la Generación Y. Marcelo Loffreda, ex entrenador de los Pumas, da su opinión a nivel general. "Si hay jugadores de calidad excepcional, agotaría todas las instancias para que formen parte del equipo. Para esto tiene que haber un diálogo muy directo y sincero con los protagonistas, que son los jugadores. A veces los DT confunden ese concepto. Los jugadores son protagonistas, lo que no significa que no tengan que poner el interés común por encima de un interés personal. "De las dos partes debería haber un sinceramiento, dejar los egos de lado, y que el equipo pueda contar con lo mejor. Requiere entender que los conductores están ahí para crear las condiciones necesarias para que los protagonistas, los jugadores, se sientan protegidos, apoyados y cómodos. Y sin prerrogativas especiales porque en un equipo todos tienen que cumplir con las mismas reglas." En el libro Psicología del deporte, editado por la Universidad de Málaga, Antonio Hernández Mendo y Jesús Canto Ortiz hablan sobre "el liderazgo en los grupos deportivos". Un primer concepto es que "un líder con verdadera vocación de liderazgo no quiere subordinados o súbditos, sino seguidores que crean en él". De esta manera, según los autores, la coacción se suple por la confianza que logra despertar en los integrantes de su grupo. Sergio "Cachito Vigil" llevó a la cima a Las Leonas, el equipo nacional de hockey, con una mística muy especial: el espíritu de grupo. Hoy es el entrenador de Las Vikingas, la primera de hockey de River y también de "Las Vikinguitas", niñas de unos 8 años. Autor de Un viaje al interior, donde cuenta sus experiencias como entrenador, también es conferencista, coach ontológico y, según sus palabras, "apasionado por las relaciones humanas". "El motor de un grupo es la comunicación", dice Vigil. "Con relación al problema de Juan Martín, me parece interesante para la salud del sistema que haya una conversación auténtica entre todas las partes involucradas y definir la situación del tenista. Es cierto que es muy importante para el equipo de la Davis, por su nivel. Si juega, o no, es relevante. Pero hay que definir. Si no quiere jugar sería bueno que explique sus razones para que el equipo pueda seguir su camino y planificar sin él." Como entrenador, Vigil cree que es bueno saber por qué un jugador no se siente bien y tener así la posibilidad de poder actuar. "Se ve un problema de comunicación. Es cierto que un equipo está formado por personas, pero el equipo está por encima de cualquier individualidad." Con respecto a la no convocatoria de Carlitos Tevez, por ahora, para jugar la próxima Copa del Mundo en Brasil, Vigil dice que hay que confiar en el equipo técnico y en las decisiones que toma. No está de acuerdo con que es más difícil liderar un equipo de estrellas "cuando hay jugadores de gran calidad es más fácil liderar el equipo. Es más difícil cuando no tenés los talentos". Las cinco claves del talento "Uno de los desafíos más importantes para los profesionales de RRHH es tener la capacidad de formar equipos de trabajo de alto desempeño", dice Ricardo Wachowicz, presidente de Bayton, una organización dedicada a la gestión de capital humano. Según el profesional, en la elección de cada integrante del equipo, debe considerarse su know how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. En este proceso, hay 5 aspectos que debería reunir el aspirante ideal: Trabajadores: cada uno debe estar dispuesto a asumir nuevas tareas logrando complementarse con las labores de sus compañeros. .Colaboradores: el equipo tiene que estar conformado por personas dispuestas a ayudar a sus compañeros, no sólo cuando lo requieran, sino que deben estar atentos a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo. .Leales: siempre con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumplir con la palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. .Responsables: asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecución del plan. .Comprometidos: capaces de asumir un grado de compromiso importante con sí mismos y con el grupo. Psicología del deporte Germán Diorio es psicólogo, especialista en deportes y conducción de grupos. "Debajo de la camiseta hay una persona y si no la sabés manejar, por más que sepas de deporte, los conceptos no llegan", dice. Para el especialista, no hay una fórmula específica para liderar estrellas. "Cada persona tiene un abordaje diferente. Hay que tener claro hacia dónde llevar el equipo y cuáles son tus pautas de convivencia." Tal como sucede con la Generación Y, que cambió las pautas de trabajo en las empresas, "los códigos cambiaron en los últimos diez años", afirma Diorio. No mandar sino inspirar, entender la importancia de la vida personal para las personas y entender también los pros y contras de la hiperconectividad son algunas de las características de los tiempos de corren. "Hay gente que pierde la capacidad de comunicarse, porque hoy todo se expresa en 140 caracteres. Es difícil sentarse a hablar, la comunicación directa. A la gente le cuesta saber qué es lo que quiere, y expresarlo. Por eso tenemos tanto trabajo los psicólogos." Miguel Espeche, coordinador general del Programa de Salud Mental Barrial del Hospital Pirovano, analiza que "cuando se es una estrella por haber alcanzado resultados descollantes, es sano que ese talento reparta sus conocimientos para que todos crezcan. Messi hace jugar al equipo, pero cuando las personas se dedican mucho a sí mismas para lograr la perfección, salir de sí mismos a veces se les dificulta". ¿Cómo lograr una buena inserción en un grupo? "Toda persona que ingresa a un equipo pasa por un período de adaptación", explica Miguel Carugati, director ejecutivo de Page Group. "A veces se toma a la ligera el período de inducción, que es clave y es de unas dos semanas. Es la primera impresión del nuevo talento. Hoy los gerentes generales se involucran muchísimo en este proceso. A veces el equipo lo percibe como una amenaza, y es el rol del líder comunicar que viene a sinergizar." Peligro, hay uno solo La dependencia de una sola persona nunca es sano para un grupo deportivo o para una empresa. "Es clave que formen a sus backups. Cuando la compañía tiene a un talento tiene que cubrirse ante su salida ya que si la persona se va, te arruina el negocio y eso no debe suceder." Matías Guidini, gerente general de la consultora Ghidini Rodil, cree que hay que analizar "el talento en sí, y cuán tolerable es contar con un recurso de cualidades técnicas excepcionales, pero cuya convivencia en un equipo u organización es incómoda. Acá cabe ciertamente revisar qué abarca el concepto de talento. ¿Estamos hablando de cualidades técnicas mayormente? ¿O es más amplio e incluye las habilidades interpersonales por las cuales ese know how articula con el grupo?" Para Diorio, manejar el ego de una estrella no es fácil, "hay que saber lidiar con gente de ese estilo, seducirlos para que tengan ganas de estar. A veces la persona no está preparada para formar parte de un grupo". "Quien conduce un equipo o compañía debe dotar de sentido, propósito y pasión la tarea diaria de cada colaborador", dice Ghidini. "Su rol es generar espacios de confianza, ponerse a disposición, servir al otro. ¿Cómo lograrlo? Escuchando, delegando y motivando. Liderar no es (necesariamente) consensuar, es tener la capacidad de «traer» al presente las futuras crisis para crecer." Por último, un papel clave para el área de Recursos Humanos: "Crear una cultura de liderazgo y no de líderes. Los grandes líderes van y vienen. El liderazgo, justamente, es lo que queda en la compañía cuando los líderes se van. Está arraigado en la cultura de la organización y trasciende las personas", cierra Ghidini..

El arribo de la Generación Z

Tienen menos de 13, pero se sienten adolescentes; consumistas, impacientes e hiperinformados, cuidan su imagen e influyen en las compras familiares

Por Teresa Buscaglia  | Para LA NACION

Celia recuerda muy bien que cuando su nieta, Lalu, tenía 4 años, se sentó junto a ella en la computadora, le mostró en la pantalla una imagen con muchos dibujos que se movían y le dijo: "Este juego no te lo voy a enseñar porque no lo vas a entender". Guadalupe "Lalu" García hoy tiene 13 años. Está conectada las 24 horas a su celular, le gusta comprarse ropa con sus amigas y, como dice, "disfrutar de su presente". Inquieta, inteligente y con un  look  más que cuidado, ella representa a una generación que está cambiando la forma de ver el mundo: la Generación Z.

"Es una generación que aún no comenzó su camino dentro del ámbito de las organizaciones- explica Alejandro Marcó, autor del libro  Entre g  eneraciones, no te quedes afuera del futuro-. Los llamados Z1, nacidos en el año 2000, tienen unos 13 años. En cambio, los Z2, son los surgidos desde 2005. A partir de 2010, se habla ya de una generación a la que se denomina Alfa o Google Kids."

En su mayor parte, ellos aún son criados por padres de la Generación X y podrían definirse como "hermanos menores" de la Generación Y, también llamados Millennials, aquellos que nacieron entre 1980 y 2000 y que hoy ocupan posiciones de liderazgo en las organizaciones. Pero a diferencia de estos últimos, los Z son ciento por ciento nativos digitales, con lo cual no conciben la posibilidad de un mundo sin conexión ni respuestas al alcance de un clic. "La Generación Z crece con las tecnologías con las que los adultos también se sienten cómodos y de aquí se desprende una conclusión: la brecha generacional se acorta cada vez más", plantea Marcó.

Son chicos que manejan intuitivamente todos los lenguajes digitales. Impacientes y deudores de la inmediatez de la tecnología, no soportan esperar mucho y hacen varias cosas a la vez.

Por otra parte, deciden qué consumir, no buscan aprobación paterna y conocen el producto porque lo investigan. Convencen y muchas veces superan en información a quienes tienen el poder de compra. Así, el consumo a edades cada vez más tempranas llama la atención de los especialistas en marketing. "Son un radar de lo nuevo, les prestan atención a las novedades que aporten a su «reputación» social en el grupo de pares -sostiene María Ximena Díaz Alarcón, directora de la consultora Trendsity, especializada en tendencias de mercado-. Las marcas y modas son muy importantes y están dispuestos a pagar por ellas. Buscan alejarse de lo que los ubique como «niños pequeños» y rechazan lo que los haga ver como chiquitos."

"Toda esta influencia en el consumo se produce en un contexto donde hoy hay más negociación en las familias respecto de las reglas y las normas que en otras épocas. La Generación Z aprovecha esta circunstancia, ya que son, también, grandes negociadores", agrega Díaz Alarcón.

Además de líderes de consumo, los chicos de la Generación Z se caracterizan por su capacidad multitasking y la avidez por entrar rápidamente en el universo de los adultos. "Mientras habla conmigo, tiene su iPad prendida y está chateando con el celular- dice Verónica Ferrari, mamá de Valentina Bruno, de 12 años-. Mi hija mayor, que hoy tiene 16, a esa edad sólo estaba con el Messenger y cuando abrió el Facebook compartió su contraseña conmigo. Vanchu, en cambio, me bloquea y cuando le pregunto con quién chatea, me responde que no me importa."

Mientras los chicos están adquiriendo su propio celular cada vez a más corta edad, la televisión tradicional fue reemplazada por sitios de entretenimiento a demanda que les brindan la posibilidad de ver películas y series en continuado. Ellos pueden estar varias horas con una temporada completa y están dispuestos a pagar por eso sin dudarlo.

Valentina y sus amigas, por ejemplo, organizan todos los viernes "noches de terror" en la casa de alguna de ellas. Pero no ven las películas en DVD ni en la tele, sino en Internet. "Vemos series y películas en Netflix", cuenta ella, y mientras responde a la pregunta, chatea con su celular y les muestra a sus amigas los mensajes.

Todas tienen, a su vez, un teléfono en la mano y están las 24 horas conectadas. Usan Twitter y WhatsApp para mensajearse, y, cada vez menos, el Facebook.

"Algo que suele verse en esta generación es su capacidad de multitarea entre diferentes pantallas, más propias de un videojuego, que de la lectura tal como la hemos conocido sus padres. La creencia de que Internet y, particularmente los buscadores, son el oráculo que posee todas las respuestas. La organización de la vida diaria está mediada por mensajes de texto o chat, incluso con miembros de la misma familia, dentro del hogar. Lo atractivo, lo interesante, lo que está más allá de la casa, hoy no es sólo el mundo físico, sino ese mundo virtual, pero tan real como el otro", afirma Carlos Neri, psicólogo especializado en Tecnología y Educación.

El diálogo con los adultos

Milward Brown hizo una encuesta mundial entre varios miles de chicos de más de 70 ciudades, en 15 países de Europa, Asia y América del Norte y del Sur, que muestra que el 50% de niños de entre 8 y 12 años está online todos los días y el 25% interactúa diariamente con sus pares de otros países. Esto los mantiene más informados y estimulados todo el tiempo. Hay menos espacio para el juego tradicional, como lo conocieron sus padres y abuelos, pero se abren otras formas de conocimiento que ya están impuestas. No hay tiempo para la discusión, y los adultos, a cargo de la educación de estos niños, tendrán que desperezarse, dejar de quejarse y ver la manera de comunicarse con ellos para no perder el contacto.

Maggie Magalotti es mamá de Sofía (12) y Sol (10) Villamediana. "Peleamos todo el tiempo. Cuando vamos en el auto, les pido que no se pongan los auriculares, que charlemos. Sol, con 10 años, ya quiere tener Facebook. Yo estoy alargando lo más posible ese momento y les pongo metas, pero es muy difícil", dice.

Además de los padres, los maestros también se enfrentan a situaciones que los desbordan. Celulares en las aulas, desconcentración, cuestionamientos, actitudes más propias de la adolescencia que de chicos de esta edad... Federico Ruiz es profesor de inglés y hace más de diez años que trabaja en aulas con chicos que cursan 6° y 7° grado. "En estos años, los chicos han cambiado mucho. Están más preocupados por su vestimenta, el deporte dejó de ser un juego que se disfruta en equipo para convertirse en una competencia. Tienen necesidad de ser vistos, ser reconocidos y ningún ámbito queda exento de ello -plantea-. De hecho, tengo varios alumnos que hacen publicidades. Están muy estimulados, cuando doy una consigna y quiero lograr un objetivo, tengo que argumentar mucho más que antes. A mí me parece bien que se cuestione, desde un lado respetuoso, esto es lo que le está faltando a nuestra sociedad."

Guadalupe García, Serena Salzman y Guillermina Leudesdorf tienen 13 años y son muy amigas. Las tres responden a la entrevista mientras escuchan alarmas de mensajes, chequean sus tuits y miran de reojo la pantalla. Salir a comprar ropa es, para ellas, algo habitual, y están al tanto de las últimas tendencias. "Queremos ser actrices -dice Guillermina con una sonrisa-. No me imagino cómo será cuando sea grande. Me da miedo terminar el colegio, no ver a mis amigos todas las mañanas. En la facultad no voy a conocer a nadie", agrega sin dejar de mirar su celular. "A mí, a veces, me asusta un poco que estemos todos con el celular y no prestemos atención a los demás -admite, por su parte, Serena-. Quizá, tu papá y tu mamá te están diciendo algo importante y vos no los escuchás."

Claro que no todos los chicos responden a los mismos parámetros ni todas las familias están desbordadas por la revolución tecnológica que los separa de sus hijos. Martín Sobrino tiene 12 años y si bien a él le gusta estar conectado con sus amigos por las redes sociales y ver el resultado de un partido de fútbol por Internet, usa también su tiempo para dedicarse a la música, a jugar con sus amigos y a estar en familia sin intromisión de ninguna realidad virtual. Su mamá, Valeria, cuenta cómo lo logra: "Martín no tiene celular, no es porque no lo quiera, sino porque no queremos aún que lo tenga -sostiene-. Tiene un iPod con el que se conecta a Internet, escucha música y juega, pero yo pongo horarios. Todos vivimos conectados por nuestro trabajo, pero ponemos límites a eso y cerramos todo cuando llega la hora de estar juntos. Sin embargo, noto un cambio importante entre él y Mila, mi hija de 2. No sé si lograremos lo mismo, ya que, siendo tan chiquita, maneja el iPod, la iPad, entiende cuál es el ícono para poner una película y aprieta la tecla para iniciarla. Estamos asombrados de su capacidad".

El tema de los límites ronda a esta generación de padres a la que no les gusta tanto establecerlos. Mercedes Trusso es maestra de 6° grado desde hace 25 años y tiene más que claro cómo fue esta evolución. "Los padres de esta generación son desiguales: los hay muy comprometidos con sus hijos y otros que están ausentes. Los límites están poco claros. Yo lo viví progresivamente. La presión es grande y ceden fácilmente. Los chicos empiezan cada vez más temprano a ir a fiestas, están hiperestimulados y, lamentablemente, poco reflexivos. Tienen permiso para hacer cosas de adultos, pero no sé si la madurez para afrontar las consecuencias", reflexiona.

Evidentemente, los canales de comunicación han cambiado vertiginosamente y la prospección es que este cambio siga la tendencia. No hay marcha atrás. Una investigación entre jóvenes de la ciudad de Buenos Aires y el conurbano, realizada por la licenciada en Geografía Urbana, Sandra Di Lucca, confirma esta mirada. En su tesis, Di Lucca resume los testimonios recogidos. "No hace falta leer el libro completo, bastan ciertas partes para comprender el todo y es mejor Internet, lo que está ahí es -grafica Di Lucca-. Ellos consideran que no es necesario memorizar conceptos y temas que están allí disponibles. Les cuesta comprender el sistema de formación académica escolar y lo expresan a los docentes con libertad y espontaneidad, crean vínculos muy cercanos."

En definitiva, la conclusión es que los chicos seguirán siendo eso, chicos. La frescura, la inocencia y la simpleza con la que ven el mundo no van a desaparecer. El desafío es que padres y maestros no pierdan el contacto con ellos mientras se quejan por los cambios y, paradójicamente, están absorbidos por la misma tecnología. Si éstos son los nuevos códigos, habrá que aprenderlos, mejorarlos y adaptar el mensaje a ellos. Lo importante es que siempre haya mensaje.

Algunas claves distintivas de la Generación Z

Hiperconectados: El 50 por ciento de chicos de entre 8 y 12 años está online a diario. Manejan todos los lenguajes digitales: celulares, tablets, televisores inteligentes y computadoras

Impacientes: Hijos de la inmediatez de la tecnología, no soportan esperar mucho. Hacen varias tareas a la vez y todo lo chequean en la Web

Consumistas: Deciden qué comprar y conocen el producto porque lo investigan. Convencen y superan en información a quienes tienen el real poder de compra.