Cómo reclutan las empresas a la nueva "Generación Y".

Todo un desafío.
Líderes de consultoras de reclutamiento de talentos coinciden en que la denominada "Generación Y" presenta un nuevo desafío para las empresas.
Se trata de jóvenes entre 20 y 25 años que no toman al trabajo como lo único en su vida, son informales en su modo de vestir y no se ven en una misma compañía durante toda su vida.
Según los especialistas, aunque las formas de estas nuevas generaciones son diferentes, también en ellas hay potenciales líderes.
La irrupción de una nueva clase de jóvenes en el mercado laboral generó la necesidad de realizar un cambio de paradigma. Se trata de la llamada generación Y, que comenzó a reclamar sus primeros empleos y que pone a los directivos de empresas ante el desafío de captar sus talentos, retenerlos en la compañía y transformarlos en los futuros líderes de la organización.
Estos jóvenes tienen entre 20 y 25 años, nacieron en un mundo donde ya era normal el uso de computadoras, no toman al trabajo como lo único en su vida, son informales en su modo de vestir y no se ven en una misma compañía durante toda su vida, publica hoy el diario La Nación.
La discusión sobre cómo se debe hacer desde los cuadros directivos de las empresas para integrar a esta nueva generación se desarrolló en un encuentro organizado por Accenture y la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adraha) para presentar el libro Gestores del talento, donde disertaron sobre este tema el vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur, Pablo Mesón; el presidente de la Federación Interamericana de Gestión Humana y director corporativo del Grupo Clarín, Horacio Quirós, y el socio director de Human Performance de Accenture Europa y Latinoamérica, Diego Sánchez de León.
Quirós abordó la definición de esta nueva clase de empleados: "Es gente que se pregunta por qué, que no repite las cosas de memoria, que funciona distinto y genera el problema de entender cómo va a ser el modo de relacionarnos con ellos". Y bromeó: "Ven al trabajo como aquello que sucede entre los fines de semana".
Lo importante, según los especialistas, es entender que, aunque las formas de estas nuevas generaciones son diferentes, también en ellas hay potenciales líderes. "Este talento, que ahora viene en otro envase, con zapatillas anaranjadas y piercing, sigue siendo talento", señaló Mesón.
Cambios en los reclutamientos y comprensión de la psicología de la nueva camada
De acuerdo con el nuevo concepto, los mecanismos de reclutamiento también deberán cambiar. "Murieron todos los paradigmas anteriores que teníamos para reclutar a nuestra gente. Ya no sirven más los avisos en los diarios. Hoy se requiere mayor presencia en Internet y en los lugares que frecuentan estos jóvenes, como boliches y pubs. Debemos convencerlos de que nosotros queremos reclutar en esos ambientes también", explicó el ejecutivo.
Claro que, una vez seleccionados, el siguiente desafío es retenerlos e integrarlos en la compañía. Sánchez de León puso énfasis en que, para lograr que estos nuevos empleados duren en su trabajo, lo primero que hay que hacer es no mentir acerca de la realidad de la empresa. "Ahora está la moda de engañar y de mostrar en el mercado laboral una imagen irreal de nuestras organizaciones, pero eso lo único que genera es un desencanto en la persona contratada, que al ver que lo que se le prometió no existe termina por renunciar y crear un mayor costo para el empleador, que debe volver a reclutar y capacitar a otra persona", comentó.
Para Mesón, el rol de los jefes es fundamental para lograr que esta nueva generación se consolide en su puesto. Según dijo, se debe comprender la psicología de esta nueva camada y saber que, en buena medida, buscan un jefe-padre. "Son generaciones que se quedan en sus casas mucho más que las anteriores y que reclaman de sus padres mayor contención, conducción y guía. Y eso lo trasladan de alguna manera a sus jefes", indicó.
Quirós coincidió con este diagnóstico y agregó: "Son chicos un poco rebeldes, que quieren hacer su vida, pero que también buscan padres y piden límites".

Jill Barad: los errores de Barbie (*)

A.J. Vogl, editor de la revista Across the Board, entrevistó a Dotlich y Finkelstein en Nueva York.
Robert Hogan,del Center of Creative Leathership, en su introducción a “Why CEOs fail”, dice que “dos tercios de las personas que hoy tienen posiciones de liderazgo en el mundo occidental, fracasarán y serán despedidas o bajadas de categoría”. Se eligió a la gente equivocada, o estos líderes comenzarán a envejecer y a perder lo que los hacía exitosos?
Dotlich: Por cierto, quienes están en las posiciones más visibles y destacadas, como los CEOs y los altos ejecutivos, permanecen cada vez menos tiempo en sus cargos. También hay un factor de clonación, en la cumbre de las grandes compañías. La gente clona lo que tiene, lo cual es perfecto para el presente.
Pero el mundo cambia muy rápido, y pronto se encuentran con un cuadro de líderes que no está preparado para lidiar con las presiones de precios o la globalización, por ejemplo.
Finkelstein: Aunque decir “dos tercios” parezca sacado de la galera, es un número preciso. Usted pregunta si eligieron a la gente equivocada. Es muy difícil elegir al próximo líder exitoso de una organización. Usted puede dedicarle muchos esfuerzos a la búsqueda, pedir ayuda a especialistas, y finalmente elegir a alguien que es exactamente lo que necesita ahora, pero tal vez no lo que necesitará mañana. Jill Barad, la ex CEO de Mattel, es el ejemplo perfecto.
Ella hizo de Barbie una marca de $ 2.000 millones. Claramente, tenía los mejores antecedentes cuando fue promovida. Es mujer, lo cual constituye una ventaja cuando su producto número uno son las muñecas Barbie.
Pero luego hizo que Mattel comprara The Learning Company. Fue un gran error. Parte de la información sobre esa compañía fue ignorada. Además, se manejó mal como ejecutiva.
Cada trimestre justificaba maravillosamente el fracaso de Mattel en cuando a resultados, asegurando que en el trimestre siguiente todo cambiaría. Esto ocurrió durante cuatro trimestres seguidos, y no cayó bien en Wall Street.
Dotlich: No la conozco personalmente, pero se dice que es volátil y melodramática, buena para atraer la atención sobre ella como líder. Esto funcionó muy bien mientras la compañía fue exitosa. Pero cuando se metió en problemas no escuchó opiniones y trató de seguir adelante, y eso la mató.
Finkelstein: Sea por lo que fuere, le era muy difícil tener gente fuerte inmediatamente debajo de ella, y muchos ejecutivos senior se fueron. Pero esta señal temprana de advertencia no se tomó en cuenta.
(*) Líderes que fracasan. Revista Gestión. Volumen 8 Nro. 6.

Plan Sucesorio del fundador.

Trabajo publicado por John Ward y Craig Aronoff, expertos y consultores en empresa familiar

Hora de acabar con las excusas y acometer la sucesiónMuchos líderes tienen un repertorio de “motivos” para continuar en la empresa, pero ¿merece la pena?
“Esta es mi empresa, me encanta dirigirla: ¿por qué me he de retirar?”. Son muchos los fundadores de Empresas Familiares que piensan de esta manera.
Si usted es uno de esos líderes empresariales que aseguran que nunca se van a jubilar, no se preocupe. Hay muchos como usted. Al igual que otros empresarios, ha dedicado su carrera y los mejores años de su vida a construir y mantener una empresa. Lo ha hecho todo por el bien de su familia.
Dirigir una Empresa Familiar es una experiencia tan intensa y agotadora que el negocio le puede parecer como un hijo muy querido. Y se puede convertir en una obsesión tal que abandonarlo le parecería similar a dejarse morir.
Sin embargo, aunque haya tomado la firme decisión de no jubilarse, merece la pena volver a revisar el tema de vez en cuando. De la misma manera que afirmamos que tiene el derecho de hacer lo que quiera con su empresa, también tiene derecho a cambiar de opinión sobre la jubilación.
No obstante, estos derechos están vinculados a la obligación de comunicarse con los miembros de la familia y otras personas involucradas, decirles lo que piensa y darles la oportunidad de discutirlo con ellos. La comunicación constante es esencial para un proceso de transición generacional, cualquiera que sea la decisión final.

¿Por qué no se quiere retirar?
Muchos fundadores o propietarios de Empresas Familiares necesitan hacerse las siguientes preguntas: ¿por qué quiero seguir en la empresa?, ¿qué hace que no quiera retirarme? Más de un empresario podría manifestar razones de las que es consciente y ser muy sincero al respecto. Pero, más allá de la superficie, también podría haber otros motivos, que no ha sido capaz de expresar o que, sencillamente, le han pasado inadvertidos.
A continuación, enumeramos una serie de razones por las cuales los empresarios familiares no quieren retirarse. También incluimos una serie de respuestas recibidas por consultores de Empresa Familiar. Examinarlas y ver aquellas que se aplican a su caso puede ser útil para evaluar hasta qué punto es capaz de separar su identidad de la de la empresa y ver cada cosa como una entidad separada.

. “Me lo paso tan bien”
Lo que realmente quieren decir los líderes que comparten esta afirmación es que no saben qué harán consigo mismos si se retiran. No han pensado de qué forma o con qué actividades podrán divertirse o encontrarle sentido a la vida más allá de la empresa. Y, si bien realmente disfrutan estando en la empresa, es posible que estén obstruyendo una transición ordenada hacia la siguiente generación.
• “No me puedo permitir el retiro”
Esta situación puede ser cierta en el caso de Empresas Familiares pequeñas. El propietario necesita seguir trabajando para mantenerse. Sin embargo, en muchas ocasiones, esta afirmación no es un reflejo de la realidad. A pesar de haber forjado un patrimonio más que suficiente, se sienten inseguros desde un punto de vista financiero o, quizás, el propietario estima que la seguridad financiera de la empresa es más importante que la propia y que no le quitará recursos a la empresa para financiar una jubilación cómoda.
• “Esta empresa no será nada sin mí”
Desde el punto de vista de la organización, si no hay sucesor, algo no funciona bien. Ese no será un problema para el empresario que esencialmente ha construido y desarrollado una empresa en respuesta a sus propios deseos, necesidades o creencias sobre lo que hay que hacer. Su visión se puede resumir en: “Esta es mi empresa y lo que quede es para que mi familia se haga cargo de ello”.
Sin embargo, el propietario que no se preocupa de las necesidades de la organización no está creando una empresa. Es sólo un autónomo con muchos empleados que le apoyan en las tareas. He visto circunstancias en las cuales los “empleados” se cuentan por cientos. Con este tipo de empresarios no existe la idea de estar creando algo que va a “durar más allá de mí mismo”. Y cuando dicen, “sin mí, esto no sería nada”, lamentablemente tienen toda la razón.
• ¿Qué haré sin la empresa? Si bien un propietario se puede convencer a sí mismo de que el negocio no sería nada sin él, también podría darse el caso de que sintiera que él no sería nada sin la empresa. Sus temores son la pérdida de poder, el menor prestigio en la sociedad y la pérdida de amigos y contactos que le permitía el negocio. Incluso temen perder el respeto de su propia familia
• “No tengo sucesor”
Como indicábamos antes, ésta puede ser una razón muy legítima para mantenerse en la empresa si repentinamente no hay un sucesor disponible debido a fallecimiento o incapacidad (o porque el sucesor cambió de idea). Esta razón le permite al actual líder ganar tiempo para hacer lo que sea necesario y encontrar el equipo de gestores que se hará cargo de la empresa. Lamentablemente, a menudo esta es sólo una excusa de los líderes cuya intención no es encontrar nuevos líderes sino mantenerse en el puesto.
• “Quiero mantener el control sobre mis hijos”
Éste es un motivo que los líderes no tienen problema en reconocer. Los empresarios y fundadores son propensos a querer tener el control, hecho que les ha ayudado en su labor de creadores y forjadores de empresas. Sin embargo, cuando tratan de dominar a sus hijos adultos mediante el control del negocio, en especial si es por su propia satisfacción, se convierte en un problema serio. Algunos empresarios camuflan este oscuro deseo con el argumento de que les preocupa que sus hijos no se lleven bien si el padre no conserva el timón.
• “Me moriré si me jubilo”Esta afirmación es una de las favoritas de aquellos empresarios ya mayores. Contarán historias sobre toda la gente que conocen que falleció a los seis meses de haberse jubilado. No dirán nada sobre aquellos que se retiraron y que siguen vivos, en buena salud y felices. Este comentario indica que el líder siente que realiza una actividad que le mantiene vivo y que se encarga de mantener su identidad.
• “Tengo que preocuparme por mis ejecutivos (no familiares) que han sido tan leales conmigo”
Los líderes de las Empresas Familiares normalmente se preguntan qué les pasará a los directores y gerentes que les han acompañado durante tantos años, una vez que se concrete la sucesión. “Esta gente se ha preocupado por nosotros y tenemos que hacer lo mismo por ellos”, afirman muchos empresarios.
Los propietarios y los ejecutivos no familiares a menudo comparten una gran lealtad. En muchos casos, han envejecido juntos. El líder en funciones se preocupa de que si se retira y nombra como sucesor a su hijo o hija, los ejecutivos no familiares se molestarán porque se sentirán desplazados e incluso podrían abandonar la empresa porque no quieren trabajar con el “chaval” o la “chica”. También se puede dar el caso de que el fundador crea que si bien los ejecutivos no familiares trabajaron bien con él, no sucederá lo mismo con la próxima generación.
Además, en los casos en que el líder en funciones y su equipo de dirección han envejecido juntos, existe la preocupación de que todos se retirarán al mismo tiempo, con lo cual el nuevo líder tendría problemas para mantener la empresa. Ante tal situación, en lugar de planificar algunos líderes creen que lo mejor es mantenerse en el poder.
• “Esta empresa es mi vida”
El mensaje oculto tras esta afirmación -quizá sin quererlo- es que abandonar la empresa significa quedarse en casa con un matrimonio que probablemente no sobrevivirá si ambos cónyuges no tienen que trabajar. Muchos empresarios se abocan a su trabajo porque carecen de otras satisfacciones en su vida, entre ellas, su cónyuge y familia. Se desviven por la empresa y ésta se convierte en una especie de “amante”.
No se puede dejar de reconocer que la jubilación tendrá serias consecuencias en diversas áreas de la vida del empresario. En algunos casos, puede convertirse en un golpe traumático contra el sistema matrimonial y el matrimonio acaba rompiéndose. Los empresarios que creen estar en esta situación siguen trabajando porque no quieren afrontar la probabilidad de un divorcio. Esta tristeza y soledad en algunos casos son reales. Por el contrario, los empresarios afortunados que reconocen tales dificultades con anterioridad buscan la ayuda de un terapeuta familiar o un consejero matrimonial. Este tipo de problemas va más allá de la intención de este artículo, pero si la posibilidad de que tambalee el matrimonio es una razón para no realizar la sucesión en la empresa, entonces, es muy recomendable buscar ayuda.

Quién lidera la Selección Nacional?

Basile tiene ante sí una tarea ciclópea si Argentina pretende reconquistar un puesto de punta entre las naciones del fútbol. Riquelme no parece estar a la altura de los acontecimientos. Nuestro equipo centra su juego en un jefe sin autoridad.
El bautismo de fuego de la Selección de Basile culminó con una derrota contundente ante el archienemigo de siempre, Brasil.Gracias a un juego vistoso y efectivo, aunque en realidad un poco lento, el equipo llegó a convertirse en el gran favorito del torneo. No sólo en Venezuela, sino también en Europa y Escandinavia. Lo cual no es poco decir, teniendo en cuenta la fascinación de los europeos con el "fútbol samba". ¿Qué fue lo que falló entonces? Las vicisitudes del juego le complicaron la final a Argentina. Un gol temprano, otro gol en contra que terminó de desanimar a la Selección... ¿cómo prevenir eso? Sin embargo, tal vez la respuesta se deba buscar en el liderazgo. A nadie escapa que Riquelme es un jugador con exigencias. Todo el juego pasa indefectiblemente por él y los demás jugadores deben aceptar ese esquema. Ese fue el planteo que dejó a Verón afuera del Mundial 2006.Por supuesto esa es hoy una cuestión meramente académica. Al fin y al cabo, Riquelme fue gran figura en el Mundial de Alemania y en la última Copa América. Y el estado físico de Verón, evidenciado en la imprecisión de sus pases, tal vez justifique a posteriori su exclusión del equipo de Pekerman. Pero la cuestión central es: ¿quién lidera la Selección?La presencia de un conductor ha caracterizado siempre a los grandes equipos. En la final de la Copa del Mundo de 1950 en el estadio Maracaná, el gran Obdulio Varela (el de la boina) compró todos los periódicos de la mañana que daban por vencedor al equipo local. Ya en el vestuario charrúa, puso los periódicos sobre el piso e hizo que "sus" jugadores mearan sobre los titulares (para los uruguayos) agoreros. Uruguay ganó esa final 2-1.Brasil aprendió la lección. En la final del Mundial de Suecia de 1958, la selección local abrió el marcador con un gol de Nils Liedholm ante los atónitos jugadores del "dream team" brasileño que de nuevo veían el fantasma nefasto del gran Obdulio cernirse sobre sus cabezas. Pero Didí se encargó de recoger la pelota con sus propias manos de entre las redes mientras arengaba a sus compañeros —entre ellos los jóvenes debutantes Pelé y Garrincha— a seguir luchando. Brasil consiguió finalmente una victoria aplastante sobre Suecia por 5-2 y obtuvo así su primer trofeo mundial y, sobre todo, la superación del trauma de la final del 50.En el Mundial de Chile de 1962 se repite el fenómeno, esta vez con Garrincha como protagonista. Pelé terminó lesionado el primer partido y no volvió a jugar en todo el torneo. (Es llamativo que se siga repitiendo que Pelé ganó tres Copas mundiales: en realidad, sus logros se limitan a Suecia 58 y México 70). Pero entonces apareció la figura de "Mané" que con sus gambetas endiabladas aseguró el segundo oro mundial para los brasileros. Luego del fiasco en el Mundial de Inglaterra, Brasil era nuevamente favorito en México 70. Pelé había revisto su decisión de no volver a participar en un certamen mundial y se perfilaba una nueva generación de jugadores fabulosos para acompañar al astro indiscutido del fútbol de entonces. Sin embargo, en la semifinal contra Uruguay, Brasil empezó perdiendo 1-0. Le tocó entonces a Pelé, como antes hiciera Didí, ir a buscar la pelota al fondo de la red arengando a sus compañeros a no rendirse. El resto es historia. Brasil ganó su tercer oro mundial gracias al juego de la mejor selección nacional de la historia del fútbol. Las selecciones que han conquistado un lugar en los anales del fútbol y en el corazón de la gente han contado con un líder. ¿Acaso no recordamos a "la naranja mecánica" de Cruyff, aun sin haber ganado ningún Mundial? Y, entre los victoriosos, quién olvida —a pesar del contexto político— a la selección campeona de Kempes, la Alemania de Beckenbauer y la Argentina de Maradona en México 86? ¿O la Francia de Zidane en 1998? Por contraste, ¿quién recordará los equipos anónimos —por carencia de liderazgo— de Alemania 90, Brasil 94 y 2002 e Italia 2006? Entonces uno se pregunta quién irá a buscar la pelota a la red cuando la adversidad nos golpee. Hasta ahora nadie lo ha hecho desde que Diego se alejó de las canchas. Basile tiene ante sí una tarea ciclópea si Argentina pretende reconquistar un puesto de punta entre las naciones del fútbol. Cuando las papas queman (léase, el partido contra Alemania en el último mundial y la última final contra Brasil), Riquelme no parece estar a la altura de los acontecimientos. La selección centra su juego en un líder que no lidera.Lo que pueda pasar con Messi es —en realidad— otra historia.
Claudio Tamburrini. FILOSOFO DEL DEPORTE. AUTOR DE "¿LA MANO DE DIOS?" Y"PASE LIBRE"

El discurso de Steve Jobs (CEO de Apple)

Tengo el honor de estar hoy aquí con vosotros en vuestro comienzo en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué.A decir verdad, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria.Hoy os quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Sólo tres historias.
La primera historia versa sobre "conectar los puntos". Dejé la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero después seguí vagando por allí otros 18 meses, más o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿por qué lo dejé?Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era una estudiante joven y soltera, y decidió darme en adopción. Ella tenía muy claro que quienes me adoptaran tendrían que ser titulados universitarios, de modo que todo se preparó para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer.Solo que cuando yo nací decidieron en el último momento que lo que de verdad querían era una niña.Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a medianoche preguntando:"Tenemos un niño no esperado; ¿lo queréis?""Por supuesto", dijeron ellos. Mi madre biológica se enteró de que mi madre no tenía titulación universitaria, y que mi padre ni siquiera había terminado el bachillerato, así que se negó a firmar los documentos de adopción. Sólo cedió, meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad. Y 17 años más tarde fui a la universidad. Pero de forma descuidada elegí una universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los estaba gastando en mi matrícula. Después de seis meses, no le veía propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida, y menos aún de cómo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo.Y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres habían conseguido a lo largo de su vida. Así que decidí dejarlo, y confiar en que las cosassaldrían bien. En su momento me dio miedo, pero en retrospectiva fue una de las mejores decisiones que nunca haya tomado.En el momento en que lo dejé, ya no fui más a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a meterme en las que parecían interesantes. No era idílico. No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolvía botellas de Coca Cola por los 5 céntimos del envase para conseguir dinero para comer, y caminaba más de 10 Km los domingos por la noche para comer bien una vez por semana en el templo de los Hare Krishna.Me encantaba. Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuición resultaron no tener precio más adelante.Os daré un ejemplo.En aquella época la Universidad de Reed ofrecía la que quizá fuese la mejor formación en caligrafía del país. En todas partes del campus, todos los póster, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano.Como ya no estaba matriculado y no tenía clases obligatorias, decidí atender al curso de caligrafía para aprender cómo se hacía. Aprendí cosas sobre el serif y tipografías sans serif, sobre los espacios variables entre letras, sobre qué hace realmente grande a una gran tipografía. Era sutilmente bello, histórica y artísticamente, de una forma que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante. Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer ordenador Macintosh, todo eso volvió a mí.Y diseñamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografías bellas. Si nunca me hubiera dejado caer por aquél curso concreto en la universidad, el Mac jamás habría tenido múltiples tipografías, ni caracteres con espaciado proporcional. Y como Windows no hizo más que copiar el Mac, es probable que ningún ordenador personal los tuviera ahora. Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría entrado en esa clase de caligrafía y los ordenadores personales no tendrían la maravillosa tipografía que poseen.Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en clase, pero fue muy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde.Lo diré otra vez: no puedes conectar los puntos hacia adelante, sólo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tenéis que confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro. Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea.Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida.
Mi segunda historia es sobre el amor y la pérdida. Tuve suerte - supe pronto en mi vida qué era lo que más deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la cochera de mis padres cuando tenía 20 años.Trabajamos mucho, y en diez años Apple creció de ser sólo nosotros dos a ser una compañía valorada en 2 mil millones de dólares y 4.000 empleados. Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación – el Macintosh - un año antes, y hacía poco que había cumplido los 30.Y me despidieron.¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú has creado?Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien que yo creía muy capacitado para llevar la compañía junto a mí, y durante el primer año, más o menos, las cosas fueron bien. Pero luego nuestra perspectiva del futuro comenzó a ser distinta y finalmente nos apartamos completamente. Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se puso de su parte. Así que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy notoria. Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido y fuedevastador.Realmente no supe qué hacer durante algunos meses. Sentía que había dado de lado a la anterior generación de emprendedores, que había soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me reuní con David Packard [de HP] y Bob Noyce [Intel], e intenté disculparme por haberlo fastidiado tanto. Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del valle [Silicon Valley].Pero algo comenzó a abrirse paso en mí - aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo. No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado.Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida. Durante los siguientes cinco años, creé una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertiría después en mi esposa.Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story, y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, yo regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.Estoy bastante seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No perdáis la fe. Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tenéis que encontrar qué es lo que amáis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros amantes.El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideréis un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando. No os conforméis.Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabréis cuando lo hayáis encontrado. Y como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que seguid buscando hasta que lo encontréis. No os conforméis.
Mi tercera historia es sobre la muerte. Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo como: "Si vives cada día como si fuera el último, algún día tendrás razón". Me marcó, y desde entonces, durante los últimos 33 años, cada mañana me he mirado en el espejo y me he preguntado: "Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?" Y si la respuesta era "No" durante demasiados días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo.Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que haya encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida. Porque prácticamente todo, las expectativas de los demás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso se desvanece frente a la muerte, dejando sólo lo que es verdaderamente importante.Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón parano seguir tu corazón.Hace casi un año me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un chequeo a las 7:30 de la mañana, y mostraba claramente un tumor en el páncreas. Ni siquiera sabía qué era el páncreas. Los médicos me dijeron que era prácticamente seguro un tipo de cáncer incurable y que mi esperanza de vida sería de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuese a casa y dejara zanjados mis asuntos, forma médica de decir: prepárate a morir.Significa intentar decirle a tus hijos en unos pocos meses lo que ibas a decirles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea tan fácil como sea posible para tu familia. Significa decir adiós.Viví todo un día con ese diagnóstico. Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y el duodeno, pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando vio las células al microscopio el médico comenzó a llorar porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía.Me operaron, y ahora estoy bien. Esto es lo más cerca que he estado de la muerte, y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante algunas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora os puedo decir esto con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual:Nadie quiere morir. Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí.Y sin embargo la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la Muerte es posiblemente el mejor invento de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo.Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, os iréis convirtiendo en lo viejo, y seréis apartados.Siento ser tan dramático, pero es bastante cierto. Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otro.No os dejéis atrapar por el dogma que es vivir según los resultados del pensamiento de otros.No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior. Y lo más importante, tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestraintuición. De algún modo ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario.Cuando era joven, había una publicación asombrosa llamada The Whole Herat Catalog [Catálogo de toda la Tierra], una de las biblias de mi generación.La creó un tipo llamado Stewart Brand no lejos de aquí, en Menlo Park y la trajo a la vida con su toque poético. Eran los últimos años 60, antes de los ordenadores personales y la autoedición, así que se hacía con máquinas de escribir, tijeras, y cámaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35 años de que llegara Google, era idealista, y rebosaba de herramientas claras y grandes conceptos. Stewart y su equipo sacaron varios números del The Whole Earth Catalog, y cuando llegó su momento, sacaron un último número. Fue a mediados de los 70, y yo tenía vuestra edad.En la contraportada de su último número había una fotografía de una carretera por el campo a primera hora de la mañana, la clase de carretera en la que podrías encontrarte haciendo autoestop si sois aventureros. Bajo ella estaban las palabras:"Sigue hambriento. Sigue alocado".Era su último mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado. Y siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando os graduáis para comenzarde nuevo, os deseo eso a vosotros. Seguid hambrientos. Seguid alocados.
Muchísimas gracias a todos

Carlos Bianchi, el entrenador de empresarios.

El director técnico se presentó ante los hombres de empresa (1140 ejecutivos) con una sentencia que recibió una aprobación silenciosa, pero evidente en los gestos del auditorio: "Manejar grupos argentinos es bastante difícil. Cuando empecé a dirigir en la Argentina estaba preocupado, porque el argentino cuestiona todo".
Intuitivo como es, Carlos Bianchi, entrenador de Boca, de 54 años, buscó los puntos coincidentes entre el fútbol y el management. Habló de liderazgo, de triunfo, de derrota, de competencia, de conducción. Fue durante una larga charla organizada por la compañía de capitales brasileños Petrobras, en el teatro Lola Membrives, a la que asistieron 1140 ejecutivos de empresas como Aerolíneas Argentinas, Repsol YPF, Honda, Shell y Freddo, entre otras.
"¿Me puedo sentar? Siempre me la paso parado. Esto me pone más nervioso que un partido de fútbol", dijo ante las miradas de los brasileños Alberto Guimaraes, director general de Petrobras, y José Cosenza, presidente de la firma en la Argentina.
Pero cualquiera que repase el desempeño de Bianchi en la Copa Libertadores sabe que no existe entorno brasileño capaz de inhibirlo. Escuchaba también el argentino Oscar Vicente, director de la compañía e hincha y socio de Boca.
Varios ejecutivos transmitieron sus inquietudes. ¿Qué preguntarle, en tiempos de crisis económica y cuentas que no cierran, al triunfador indiscutido, a quien logró 14 éxitos contundentes y casi ningún fracaso en muy pocos años? Ese fue, pues, el tema preponderante: el éxito.
"Es más difícil prepararse para lo bueno que para lo malo -dijo Bianchi-. Uno, cuando está en el éxito, se confunde, porque cree que llegó. Por eso, lo más difícil es confirmar un logro. Si uno no conserva la misma ambición siempre... La derrota, en cambio, es fácil: hay que trabajar el doble."
Simpatizante de River de chico, Bianchi se define hoy como hincha de Boca por una cuestión de profesionalismo. Dice que hay que ponerse, siempre, la camiseta del lugar de trabajo. Fue también, entonces, hincha de Vélez y de Roma, de Italia.

La misión del líder
El liderazgo fue otro de los puntos de encuentro entre la pelota y la empresa. Hay líderes positivos y líderes negativos, afirma el DT. A los negativos, hay que tratar de convertirlos en líderes pasivos, esa clase de conductores que son respetados por sus condiciones y que no entorpecen las cosas. "Pero lo de la manzana podrida es cierto. Y hay veces que hay que tomar una determinación", aclara.
Porque hay algo muy claro en la visión que Bianchi tiene del mundo: quien manda es el jefe, y es también el principal responsable si las cosas salen mal. "Si los obreros se relajan es porque el patrón se relajó. El que dirige es el que tiene que ir adelante. Yo conocí un presidente de un laboratorio que llegaba a las 7, porque los empleados llegaban a las 8." Por si no había quedado claro, recordó una anécdota de sus años en Vélez. El 10 de febrero de 1994, el conjunto de Liniers empataba 0 a 0 con Deportivo Español en el estadio José Amalfitani. En el minuto 90, Vélez tuvo un tiro libre en la media luna del área. El encargado de patear era el capitán, Roberto Trotta. Pero Bianchi supuso que era para un zurdo y le gritó al arquero José Luis Chilavert -que jamás había convertido un gol de tiro libre hasta entonces- que intentara. Fue gol, golazo, pero Trotta no lo gritó.
Minutos después, el DT le dijo a su asistente, Carlos Ischia, que no dejara entrar a nadie en el vestuario, y reprendió a los gritos a Trotta, que le contestó: "El único que me levanta la voz así es mi padre". El técnico concluyó: "Sí, pero acá no está tu padre y el patrón soy yo".
Dos años después, recibió la oferta de dirigir Roma y fue Trotta uno de sus primeros convocados al equipo italiano. Porque, en el universo de Bianchi, también está prohibido ser rencoroso.
(*) Por Francisco Olivera. De la Redacción de LA NACION.

Carly Fiorina

CRÓNICAS DE CARLY (*)

“Algún día se escribirán libros sobre lo que estamos haciendo¨, declaró Carly Fiorina en 1999, poco después de asumir la presidencia ejecutiva de Hewlett Packard. Por primera vez, una persona no perteneciente a las filas del gigante de la alta tecnología había sido seleccionada para conducirlo. Su mandato estratégico y operativo: insuflar nueva savia en la orgullosa pero envejecida compañía, y ejecutar con éxito una de las transformaciones de negocios más audaces de todos los tiempos.

En los últimos años, el trabajo de Fiorina en HP se ha convertido en un caso de estudio, en muchos sentidos. Desde el principio, la nueva jefa parecía dictar una clase maestra sobre liderazgo, cómo ganar aliados y tomar medidas para que HP fuera más ágil, más confiable y más atractiva.

Hasta que los vientos de la economía cambiaron y algunas de sus apuestas más audaces se volvieron en su contra. Fiorina fue de nuevo modelo, pero esta vez de soberbia e insensibilidad a la arraigada cultura de la compañía. Luego llevó a cabo la adquisición de Compaq Computer Corp., el gran rival de HP, en u$s 20.000 millones, pese a la feroz resistencia que enfrentó.

Una jugada estratégica plena de lecciones sobre manejo de crisis y el cambiante futuro del sector de la alta tecnología. Durante todo el proceso, desde su sillón de presidenta ejecutiva, Fiorina compitió en una industria que hace altas apuestas, lideró una compañía venerable y trabajó en el intenso ambiente de Silicon Valley, todo ello con el escrutinio adicional de que es objeto una mujer en la cima del poder.

Ni bien asumió el puesto en HP; Fiorina siguió el credo del recién llegado que tanto le había servido durante más de una década. Salió a la caza de buenas ideas enterradas en la burocracia. Mientras detectaba las prácticas incorrectas que podían suspenderse de inmediato. Declaró la guerra a la confusión de marcas, señalando que una profusión de marcas menores – Chai, Tape Alert, Vectra – desconcertaba a los clientes y debilitaba a la más importante: Hewlett Packard.

Rápidamente Fiorina identificó su objetivo: el garage original de Palo Alto, donde Bill Hewlett y Dave Packard fundaron la compañía en 1939. “Teníamos que volver a las raíces”, dijo tiempo después. Leyó la autobiografía de Packard, The HP way, y a partir de ese texto generó un manifiesto al que denominó “Las reglas del garage”. Fiorina se asume así como “recreadora” de los mitos de la compañía.

Fiorina se había embarcado en el desafío más difícil: la inevitable lucha entre una presidenta ejecutiva nueva, que tomaba medidas drásticas, y una fuerza laboral escéptica. Los gerentes de nivel intermedio y los empleados de menor rango no atacaban sus ideas abiertamente, se limitaban a esquivarlas.

A mediados de 2001, Fiorina y los directores de HP apostaban todo a una gigantesca fusión con Compaq. Cuando surgió la oposición de Walter Hewlett, el hijo mayor de Bill Hewlett, cofundador de la compañía, Fiorina hizo oír su voz. En una conferencia declaró: “A los escépticos que dicen que no funcionará, que no es el estilo de HP, yo les respondo: “Ustedes no conocen a la gente nueva de HP”.

En su jugada más audaz, Fiorina comenzó a invocar las etapas iniciales de las carreras de Hewlett y Packard, como una justificación para la fusión HP-Compaq. Citó una legendaria frase de Packard: “Permanecer estáticos es perder terreno” y la convirtió en la pieza central de anuncios de doble página de los periódicos. A fines de 2001, la fusión HP-Compaq parecía destinada al fracaso. Pero Fiorina se apoyó en los otros miembros del directorio, a los que les planteó tres preguntas: Deberíamos detenernos? Deberíamos seguir adelante sin ningún cambio? O deberíamos seguir delante de un modo distinto?

Finalmente, la fusión logró la aprobación por estrecho margen, y ello dio a Fiorina la esperada oportunidad de reconvertir a HP. Ahora dirige una de las empresas más grandes del mundo, con por lo menos u$s 70.000 millones anuales de ingresos. Ganar la batalla de adquirir Compaq le exigió a Fiorina el pago de un derecho. En la nueva organización, descubrió que tenía que actualizar su estilo de liderazgo a las exigencias del puesto. Ya no era la ejecutiva rápida que venía de otra empresa, ni la rebelde y atrevida, sino el rostro visible de la autorizad establecida.

En abstracto, los fundadores todavía eran sus héroes, pero cuando concluyó la batalla de la fusión, dejó de hablar de ellos. En cambio, empezó a citar a Microsoft y a IBM como ejemplos de empresas que hacían bien las cosas.

(*) Extracto de “Crónicas de Carly”. Revista Gestión. Volumen 8, Número 5.

Sam Steinberg.

FORMACIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL (*)
Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario, durante un largo período.

Su compañía era Steinberg’s, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de 60 años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los 11 años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También ejerció un estrecho control directivo sobre sus principales decisiones, al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas de comercio minorista.

En términos del “golpe audaz” del empresario que menciona Cole, en Steinberg’s solo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los 60 años: una movida hacia el autoservicio en los ’30, y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los ’50. Pero estos golpes no fueron tan audaces, ya que fueron sometidos a una nueva dosis de pruebas. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa.

En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal e incurrió en “pérdidas inaceptables” según lo expresado por su dueño (125 dólares a la semana). Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche, la convirtió en un autoservicio, concepto nuevo en aquella época, le cambió el nombre, redujo los precios entre un 15% y un 20%, imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. Eso es un cambio estratégico!

Pero solo cuando estos cambios demostraron tener éxito, Steinberg transformó las otras siete tiendas. A partir de entonces no dejaron de crecer. Por lo tanto, “audacia controlada” sería una mejor expresión. Las ideas fueron audaces, la ejecución cautelosa. San Steinberg pudo haberse conformado con cerrar aquella única tienda que producía pérdidas. En lugar de ello la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada antes de dar el salto.

Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. El líder como estratega convencional – el así llamado arquitecto de la estrategia – parece sentarse sobre un pedestal, recibiendo dotes que utiliza para formar estrategias que, según se supone, deberán ser aplicadas por otros. Pero la historia de Steinberg desmiente esa imagen. Decía: “nadie conocía el negocio de los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce”. Y agregaba: “yo sabía sobre mercaderías, costos, ventas, clientes, yo sabía sobre todo... y transmití todos mis conocimientos, no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Esa fue la ventaja que tuvimos. Ellos (la competencia) no podían tocarnos”.

Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista ni a ningún directivo sentado en una oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por eso que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos.

Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando este simplemente pierde su energía). Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción, si es que se puede. Cuando Sam Steinberg murió, sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Riñeron entre ellas, y vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. La firma fue a la quiebra.


(*) Caso citado por Henry Mintzberg. Safari a la estrategia. Granica.

La tragedia de Los Andes.

FERNANDO PARRADO. SITUACIÓN LÍMITE (*)

Un avión de la Fuerza Aérea Uruguaya, con 45 pasajeros se estrella en el medio de Los Andes. Mueren 29 personas y solo quedan 16 jóvenes compañeros de un equipo de rugby que lo habían perdido todo.
Menos las ganas de luchar: “el frío era insoportable. Sentíamos que el cuerpo se nos endurecía. O nos moríamos mirándonos a los ojos o nos moríamos caminando. Yo elegí morir luchando”, recuerda Fernando Parrado, uno de aquellos sobrevivientes, que junto a un compañero emprendió el desafío de cruzar Los Andes en busca de ayuda.

“Nosotros no llegamos a la barbarie total, al límite del comportamiento animal, porque éramos amigos. En cualquier otra circunstancia nadie habría sobrevivido, pero entre nosotros había una unión muy fuerte. Cada uno pasaba por un estado mental distinto y nos íbamos bancando uno a otro”, asegura Parrado, Desde el principio el grupo organizó la división de tareas y las cumplió sin excepciones. Así fue como logró sobrevivir 72 días en las condiciones más adversas.

Hoy Parrado analiza que la clave para enfrentar una crisis está determinada por dos factores: la actitud frente al problema y el tiempo de respuesta. “Las crisis son parte de la vida pero tengo la convicción de que nada es irremediable, todo tiene solución. Todo el mundo tiene su propia cordillera. Una de las cosas que más me ha quedado después del accidente es que nunca demoro más de 30 segundos en tomar una decisión, es mejor decidir en poco tiempo que no decidir”.

Hoy, 31 años más tarde, Parrado divide su tiempo entre una empresa familiar y el dictado de conferencias sobre liderazgo y manejo de crisis. En ellas transmite su experiencia y las enseñanzas que le dejó sobre los momentos límite. “Hace doce años, la asociación internacional Young President’s Organization me invitó a abrir la convención anual de México. Preparé la conferencia durante dos meses. Subí al estrado transpirando, con un agujero en el estómago y me olvidé de todo lo que había preparado. Hablé sin parar durante dos horas y media. Cuando terminé me sorprendí: empezaron a aplaudirme con un entusiasmo impresionante”, recuerda.

Cada decisión que se tomó en Los Andes fue indispensable para salir adelante y lograr la supervivencia. Las exigencias del momento impusieron un liderazgo rotativo en función de las habilidades de cada uno de los miembros del equipo. “Los líderes fueron cambiando durante el transcurso del tiempo, porque, quién quiere ser líder de unos condenados a muerte?”, reflexiona.

El primer líder fue Marcelo Pérez, capitán del equipo de rugby Old Christian’s, que era un hombre de gran carisma. Minutos después del accidente, cuando la mayoría todavía estaba en estado de shock, se puso a inventar algo para resguardarse del frío. Luego asumieron el liderazgo dos de los integrantes del equipo, que estudiaban Medicina, Roberto Canessa y Gustavo Zerbino. Ellos podían curar las heridas y además evaluar cuántas calorías diarias debían consumir para sobrevivir.

Finalmente hartos de las bajísimas temperaturas y los amenazadores aludes, angustiados por la muerte de sus compañeros y la lenta espera del rescate, dos de los rugbiers – Parrado y Canessa – decidieron cruzar las montañas para llegar a Chile.

“Desde el principio lo único que quería hacer era irme, pero por suerte los chicos me frenaron, porque si hubiera salido antes me hubiera muerto a las dos horas. Durante el primer mes, cuando salíamos del avión, nos hundíamos en la nieve hasta la cintura, y además con el frío hubiera sido imposible tratar de volver antes”, recuerda, y concluye con otra de las enseñanzas que le dejaron las experiencias límite: “No hay que esperar que te ayuden, uno debe salir a buscar ayuda”.

LAS CRISIS SEGÚN PARRADO
“La clave para enfrentar con éxito una crisis está determinada por dos factores: la actitud frente al problema y el tiempo de respuesta”.

“De nada sirve tener el mejor grupo de gente si no se tiene un objetivo claro. Solo llegan a la cima quienes saben lo que quieren”.

“Las crisis son parte de la vida. Nada es irremediable”.

“Todo el mundo tiene su propia cordillera. Lo importante es encontrar las herramientas para superarla”.

“En una crisis no hay que esperar ayuda. Lo importante es pasar a la acción”.

“Una de las razones por las que este equipo triunfó fue que tenía un objetivo común: salir con vida de ese lugar”.


(*) Revista Fortuna. 25 de agosto de 2003.

Konosuke Matsushita

LOS SIETE PRINCIPIOS DE KONOSUKE MATSUSHITA (*)
Konosuke Matsushita , empresario y filósofo japonés fundador de Matsushita Electric (Panasonic) y una de las figuras más destacadas de la historia de la industria en su país.

Vida
Nació en 27 de noviembre de 1894 al sur de Osaka en el núcleo de una familia de agricultores de escasos recursos económicos, razón por la que no llegó a completar su educación elemental. A los diez años de edad comienza a trabajar como asistente en una tienda y poco después en un almacén de bicicletas, donde permanece durante seis años.

En su adolescencia se formo en Matsushita un fuerte interés por la electricidad que en esa época se desarrollaba en su país. Konosuke obtuvo un empleo en la Osaka Electric Light Company como asistente técnico de cableados, donde por su rápido aprendizaje fue promovido en varias ocasiones.

En 1916 contrae matrimonio y 2 años después siguiendo el consejo de su padre sobre las ventajas de ser un empresario, funda su propia empresa de manufactura de accesorios eléctricos en sociedad con dos amigos que poco después abandonan el proyecto y son reemplazados por el cuñado de Konosuke, Toshio Iue quien después sería el fundador de Sanyo.

Matsushita y su empresaEn 1918 funda la "Fabrica de aparatos eléctricos Matsushita". Los primeros productos no son muy exitosos, pero después de cinco años Matsushita crea un faro para bicicletas que se transforma en un éxito comercial. La compañía recibió el nombre de Matsushita Electric Devices Manufacturing Works. En 1922 Konosuke se vio en la necesidad de construir una nueva fábrica y oficina para albergar su creciente empresa.

Durante los primeros años se mercadearon lámparas de bicicletas y planchas eléctricas. Más tarde, radios y baterías eléctricas.

Para cuando estalló la gran depresión de 1929 la empresa ya tenía un tamaño considerable y contaba con cientos de empleados. En medio de la crisis el despido masivo de trabajadores se volvió una practica común en las empresas en todo el mundo, sin embargo Matsushita se negó a seguir esta corriente. No sólo mantuvo el empleo a sus trabajadores, sino que además les respetó el salario. La solución fue orientar parte de su personal de producción a labores de venta, de esta manera todos los trabajadores estarían trabajando.

La estrategia a pesar del pesimismo en algunas de las directivas, tubo un éxito rotundo, que se vio recompensado a medida que la crisis fue superada ya que los empleados crearon un vínculo especial con la empresa.

En 1929, Konosuke cambió el nombre de la empresa a Matsushita Electric Manufacturing Works, definió la filosofía básica de administración, contenida en el objetivo básico de administración, los 7 principios y el lema corporativo, para guiar el crecimiento de Matsushita.

Durante la Segunda Guerra Mundial, toda la fuerza industrial de Japón tuvo que contribuir con el esfuerzo de guerra. Matsushita fabrico varios productos para el ejército e incluso ensambló aviones de combate fabricados en madera.

A principios de la década de los 50, Matsushita inicia la producción de lavadoras eléctricas y televisores debido a la explosiva popularidad de los aparatos eléctricos. El primer televisor en blanco y negro se comenzó a comercializar en 1952 y luego en 1960 se introdujo el televisor a color.

En todos estos años se establecieron otras compañías del grupo Matsushita Electric. En 1954 adquiera a Japan Victor Co. (JVC) y en 1959 establece Matsushita Electric Corporation of America en Nueva Jersey (Estados Unidos) y se crean otras compañías en el continente americano.

Matsuhita falleció el 27 de abril de 1989 a la edad de 94 años. Actualmente sigue siendo una figura popular en Japón y su legado es valorado en amplios sectores de la sociedad.

Fundaciones y publicacionesEn 1945 Matsushita funda el Instituto PHP (en inglés, paz, felicidad, prosperidad) pocos meses después del final de la guerra. Esta fundación encarna el ideal humanitario de Matsushita.

Publico dos libros de su autoría: "Pensamientos sobre el hombre" y "Cualidades necesarias para un gerente".

(*) Obtenido de "http://es.wikipedia.org/wiki/Konosuke_Matsushita"


RESUMEN DE LA FILOSOFÍA BÁSICA DE ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS DEL GRUPO MATSUSHITA (F.B.A.)
LOS SIETE PRINCIPIOS QUE LOS EMPLEADOS DE PANASONIC DEBEMOS TENER SIEMPRE PRESENTES

PRIMERO: CONTRIBUCION A LA SOCIEDAD
Trabajaremos siempre de acuerdo con el Objetivo Básico de la Administración, cumpliendo fielmente nuestras responsabilidades como industriales a la sociedad en donde trabajamos.

SEGUNDO: IMPARCIALIDAD Y HONRADEZ
Seremos imparciales y honestos en todos nuestros negocios y en nuestra conducta personal. Sin integridad personal, nunca podremos ser respetados ni respetarnos a nosotros mismos, por sabios y capaces que seamos.

TERCERO: COOPERACION Y ESPIRITU DE EQUIPO
Uniremos nuestras habilidades para conseguir nuestras metas comunes. Por capaces que seamos como individuos, sin cooperación y espíritu de equipo, formaremos una compañía sólo de nombre.

CUARTO: ESFUERZO PARA EL MEJORAMIENTO
Nos esforzaremos constantemente en mejorar nuestra habilidad, para contribuir a la sociedad a través de nuestras actividades en los negocios. Sólo con este esfuerzo infatigable podremos cumplir el Objetivo Básico de la Administración y contribuir así al mejoramiento de la calidad de vida en todo el mundo.

QUINTO: CORTESIA Y HUMILDAD
Seremos siempre cordiales y modestos, respetando los derechos y necesidades de los demás para reforzar las sanas relaciones sociales y mejorar la calidad de vida en nuestras comunidades.

SEXTO: ADAPTACION Y ASIMILACION
Adaptaremos continuamente nuestro pensamiento y comportamiento para hacer frente a las condiciones variables que nos rodean, tratando de actuar en armonía con la naturaleza para asegurar progreso y éxito en nuestros esfuerzos.

SEPTIMO: GRATITUD
Actuaremos basándonos en la gratitud, correspondiendo a todos los beneficios recibidos, con la confianza de que esto se convertirá en fuente de alegría y vitalidad inagotable, que nos permitirá superar cualquier obstáculo que encontremos.

Winston Churchill.

WINSTON CHURCHILL: EL LENGUAJE DEL LIDERAZGO (*)

Se lo cita tan a menudo como a Shakespeare. Presidentes como Franklin Delano Roosevelt han recurrido a sus textos como fuente de inspiración. Sus frases tienen el lenguaje cotidiano: “La hora más fina”, “Sangre, sudor y lágrimas”, “Cortina de hierro”, e incluso, “Negocios como siempre”. Se trata, obviamente, de Winston Churchill, quien, como primer ministro británico, incitó al pueblo británico a resistir el ataque del destructivo monstruo nazi.

Un impulsor significativo de su éxito era su capacidad de comunicación. Como dijo John F. Kennedy: “Churchill movilizada al idioma inglés y lo conducía al campo de batalla”. Sus artículos, discursos y libros suman 30 millones de palabras, según cálculos estimativos, y le valieron el Premio Nobel de Literatura en 1953.

Churchill se dio cuenta de la relación entre lenguaje y liderazgo en su juventud. A los 23 años escribió un tratado sobre oratoria, (“El andamiaje de la retórica”), publicado después de su muerte, donde decía que “de todos los talentos concedidos al hombre, ninguno es más preciado que el don de la oratoria”. “Quien lo detente, esgrime un poder más perdurable que el de un gran rey”.

En “El andamiaje de la retórica” Churchill describió los cinco elementos de un discurso eficaz – estilo impecable, ritmo, acumulación de argumentos, analogías y extravagancia del lenguaje – y varias décadas más tarde, estos caballos de batalla retóricos siguen siendo la piedra angular de cualquier discurso, tanto de los encendidos debates políticos como de las exposiciones en las juntas de accionistas.

ESTILO. Churchill sostiene que “no hay elemento más importante en la técnica de la retórica que el uso permanente de la mejor palabra posible”.

RITMO: En su opinión, el ritmo se basa en el “equilibrio particular” entre las frases, el cual da como resultado una cadencia más cercana al verso blanco (composición cuyos versos no riman entre sí) que a la prosa. De hecho, en una de sus primeras etapas, Churchill dictaba gran parte de su obra a fin de asegurarse que tuviera ritmo. Thomas Montalvo, autor de “El hablar en público hecho fácil”, de la Editorial Wilshire, afirma que Churchill “llevaba las ideas a la retórica como los compositores traducen las suyas a la música”.

ARGUMENTOS: Churchill se inclina por la acumulación de argumentos a través de hechos que respaldan una conclusión lógica. En su opinión, escribir es comparable a construir un edificio: “Hay que sentar las bases y juntar datos; las premisas deben soportar el peso de las conclusiones”.

ANALOGÍAS: “Las analogías son una de las armas más formidables de un retórico”, explica Churchill en “El andamiaje de la retórica”. Ellas son las que utilizó para incitar a los ciudadanos londinenses a resistir el ataque aéreo alemán: “La muerte y la congoja serán nuestros compañeros de viaje; las penurias, nuestras vestimentas; la perseverancia y el valor, nuestro único escudo… Nuestras cualidades y nuestros actos deben arder y brillar en la penumbra de Europa hasta que se conviertan en la verdadera luz de su salvación”.

EXTRAVAGANCIA. Churchill sostiene que los comunicadores necesitan un toque de “extravagancia salvaje”. La audiencia y el disertante deben involucrarse emocionalmente. Para que los oyentes lloren es necesario que el disertante sienta el dolor; para despertar la indignación hay que transmitir la ira.

El hábil empleo de las cinco herramientas básicas de la oratoria apuntalaba el talento oratorio de Churchill. Otros elementos que realzaban aún más su capacidad de comunicación eran:

PREPARACIÓN. Un discurso de 40 minutos podía demandarle entre 6 y 8 horas de preparación y ensayo.

UN DISCURSO, UN TEMA. Churchill ponía el foco en un solo tema por discurso, y terminaba con un llamado a la acción.

MANEJO DEL TIEMPO. Sus discursos tenían, con frecuencia, anotaciones al margen con indicaciones escénicas como “pausa”.

REFUERZOS VISUALES. La imagen de un cigarro está tan asociada a Churchill como el gesto “V” que significaba “victoria”, realizado con la mano.

HUMOR. Aun en la hora más oscura de Inglaterra, Churchill ensalzaba sus discursos con humor. El humorista y político A.P. Herbert creía que el ingenio de Churchill, sus maneras de reírse y las pausas que incluía en su discurso, lo convertían en una figura más graciosa que el mejor humorista inglés de esa época.

Churchill no era un orador innato. De hecho, era tartamudo. Pero transformó su balbuceo en su estilo de comunicación, a tal punto que vacilaba intencionalmente al dar un discurso. Tampoco tenía una figura imponente: medía alrededor de 1.70 metros y a menudo se encorvaba. Pero compensaba estas limitaciones con una memoria prodigiosa, un profundo amor al idioma inglés y su permanente disposición a revisar un discurso tantas veces como fuera necesario para conseguir la combinación adecuada se sentido, sonido y emoción.


(*) Nick Wreden. Harvard Management Communication Letter 2002. Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Special Features. Carta de Noticias. Gestión.

Liderazgo de los jesuitas.

LOS MÉTODOS JESUÍTICOS (*)

En poco más de una generación, la compañía que fundaron en 1.540 diez jesuitas sin capital ni plan de negocios llegó a ser la más influyente del mundo. Como confidentes de monarcas europeos, del emperador Ming de la China, del shogun japonés, del emperador mogol de la India, los jesuitas podían jactarse de tener relaciones que no igualaban ninguna entidad comercial ni religiosa ni oficial.

Pero movidos por una energía infatigable, no estaban tan a gusto en las cortes imperiales como a campo raso, probando nuevas fronteras. Exploradores jesuitas fueron de los primeros en cruzar los Himalaya y penetraron en el Tibet, remontaron en canoas las cabeceras del Nilo Azul y trazaron el curso del alto Mississipi. Sus colegas en Europa desplegaron la misma fuerza de voluntad y la misma energía a crear lo que llegó a ser la más extensa red de educación superior del mundo.

Sin tener ninguna experiencia docente se las arreglaron para fundar treinta universidades en el curso de diez años. Para fines del siglo XVIII tenían setecientas escuelas secundarias y universidades esparcidas por los cinco continentes. Se ha calculado que los jesuitas educaban al 20% de los europeos que seguían cursos clásicos de enseñanza superior.

Los que habían quedado en Europa y los que estaban por fuera se reforzaban mutuamente en una rica relación simbiótica. Astrónomos y matemáticos jesuitas de Roma suministraban a sus colegas en la China conocimientos que les daban prestigio e influencia en aquel país como directores de la oficina astronómica, reformadores del calendario y consejeros personales del emperador.

Los que estaban en remotos países pagaban con creces a sus colegas europeos permitiéndoles grabar en forma indeleble su mística corporativa como eruditos y precursores esparcidos por todo el mundo.

La innovadora y mundialmente extendida Compañía de Jesús aún existe. Sus 21.000 profesionales dirigen 2.000 instituciones en más de un centenar de países. Han transcurrido más de 450 años desde su fundación. Esta longevidad es ya de por sí un notable testimonio de éxito en el ambiente darwiniano de las grandes empresas. Los jesuitas marchan inexorablemente hacia su quinto centenario; por contraste, solo 16 de las cien compañías más grandes que había en Estados Unidos en 1900 subsistieron lo suficiente como para celebrar un centenario.

Lo que a menudo pasa hoy por liderazgo es vana sustitución de técnica por sustancia. Los jesuitas desecharon el estilo de liderazgo aparatoso para concentrarse más bien en engendrar cuatro valores verdaderos como sustancia del liderazgo:
Conocimiento de sí mismo.
Ingenio.
Amor.
Heroísmo.

En otros términos, los jesuitas equiparon a sus aprendices para que triunfaran, formándolos como líderes que entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visión del mundo; innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante; trataran al prójimo con amor y una actitud positiva, y se fortalecieran a sí mismos y a los demás con aspiraciones heroicas.

Además, los jesuitas formaban a todos los novicios para dirigir, convencidos de que todo liderazgo empieza por saber dirigirse a sí mismo. Esta fórmula de los cuatro pilares sigue siendo hoy la base de la formación de un líder jesuita, y es una fórmula que puede preparar líderes en todos los campos de la vida y el trabajo.


(*) El liderazgo al estilo de los jesuitas. Chris Lowney. Grupo Editorial Norma. 2005.