Dentro de 5 años llegará la Generación Z

La Generación "Z" será la encargada de cerrar la brecha tecnológica que hoy existe en las organizaciones en términos de su uso y entendimiento, lo que supondrá un desafío para las empresas y líderes para atraer y retener estos nuevos talentos.

Hoy estos jóvenes de aproximadamente 16 años -o menos- viven un mundo posmoderno que los ha expuesto a la tecnología desde el inicio de sus vidas, lo que les generó una dependencia casi absoluta por estos nuevos dispositivos y prácticas.

Se plantea entonces un interrogante crucial en términos del impacto que tendrá el ingreso al mercado laboral de la Generación "Z".

Las empresas deberán prepararse para incorporar profesionales con un alto compromiso social y profesional con lo ético, una adaptación y aceptación natural al cambio, una dependencia hacia la tecnología muy fuerte, generada principalmente por la hiperconectividad móvil en la que vivirán, una percepción de verse como ciudadanos del mundo o pérdida de las diferencias culturales, y una tendencia mayor al individualismo si se la compara con la Generación "Y".

Nos encontraremos también con un grupo de personas que no cree en la educación formal dado que muchos de los puestos de trabajo disponibles demandarán habilidades técnicas que no serán enseñadas en las carreras de grado de las universidades.

Hoy por ejemplo, la información técnica y los avances tecnológicos se duplican cada dos años. Esta velocidad con la cual evolucionan será la base de comparación por la cual estos jóvenes impondrán cambios en sus organizaciones, instituciones educativas y sociedad.

Cada generación le ha planteado un desafío al mundo corporativo. Por lo tanto hoy no deberíamos preguntarnos cómo ellos se van a adaptar a nuestras organizaciones, sino cómo nuestras organizaciones se van a adaptar a los cambios que ellos nos van a imponer.

Los líderes del mañana, en un contexto aún más competitivo, tienen la oportunidad de ver lo novedoso que traen estos perfiles para romper viejos paradigmas de negocios.

Federico Barcos Von der Heide.

La Nación. Especial Empleos.

Asamblea en la carpintería

Hubo en la carpintería una extraña asamblea: las herramientas se reunieron para arreglar sus diferencias. El martillo fue el primero en ejercer la presidencia, pero la asamblea le notificó que debía renunciar. La causa? Hacía demasiado ruido, y se pasaba el tiempo golpeando.
El martillo reconoció su culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo: había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.
El tornillo aceptó su retiro, pero a su vez pidió la expulsión de la lija: era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás.
La lija estuvo de acuerdo, pero con la condición de que fuera expulsado el metro, pues se pasaba el tiempo midiendo a los demás, como si él fuera perfecto.
En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo, utilizando alternativamente el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Al final, unos trozos de madera se habían convertido en un lindo mueble.
Cuando la carpintería quedó solo otra vez, la asamblea reanudó su deliberación. Dijo el serrucho: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestras flaquezas, y concentrémonos en nuestras virtudes”.
La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba solidez, la lija limaba asperezas y el metro era preciso y exacto. Se sintieron como un equipo capaz de producir hermosos muebles, y sus diferencias pasaron a un segundo plano.
Cuando el personal de un equipo de trabajo suele buscar defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, florecen los mejores logros. Es fácil encontrar defectos –cualquier necio puede hacerlo- pero encontrar cualidades es una labor para los espíritus superiores que son capaces de inspirar el éxito de los demás”.

Nobel de Economía: liderazgo de organizaciones sociales

Premio Nobel para dos estadounidenses, y por primera vez para una mujer
Elinor Ostrom y Oliver Williamson estudiaron las formas de organización social.Los estadounidenses Elinor Ostrom y Oliver Williamson son los ganadores del premio Nobel de Economía 2009 por sus análisis sobre la forma en que se ejerce la autoridad en las empresas y los sistemas económicos, anunció ayer la Real Academia Sueca de Ciencias en Estocolmo. Ostrom es la primera mujer en recibir este galardón que se entrega desde hace 40 años.
Las investigaciones de Ostrom y Williamson demuestran que "el análisis económico puede arrojar luz sobre la mayoría de las formas de organización social", explicó el jurado del Nobel.
Ostrom (76), experta en gestión de recursos naturales, fue reconocida por sus estudios sobre el rol de las empresas en la resolución de conflictos y sobre cómo las transacciones económicas se realizan no sólo a través de los mercados, sino también dentro de las compañías, asociaciones y familias.
Codirectora del Taller de Teoría Política y Análisis de Políticas de la Universidad de Indiana, Ostrom "demostró que las copropiedades pueden ser administradas en forma eficaz por asociaciones de usuarios", desafiando la idea convencional de que la propiedad común tiene una pobre administración y debe ser regulada por las autoridades o privatizada, explicó la Academia sueca.
"Con base en estudios numerosos sobre el manejo, por parte de los usuarios, de reservas de peces, pasturas, bosques, lagos y aguas subterráneas, Ostrom concluye que los resultados son, la mayoría de las veces, mejor pronosticados por las teorías de los bienes comunes", agregó.
"He estado estudiando cómo las personas comunes al igual que los funcionarios han tratado de solucionar problemas muy difíciles" como la deforestación y la pérdida de recursos pesqueros, explicó Ostrom en Bloomington, donde está la Universidad de Indiana, tras enterarse del premio. "Cuando los individuos tienen esta forma de trabajar juntos pueden construir confianza y respeto y ser capaces de solucionar problemas", señaló.
También expresó su "gran sorpresa y agradecimiento" por ser la primera mujer en recibir el Nobel de Economía, aunque remarcó: "No seré la única".
Este año las mujeres marcaron un récord de participación en los Nobel: en total hubo cinco premiadas (en Economía, Literatura, Química y dos en Medicina).
Por su parte, Williamson (77), economista de la Universidad de California en Berkeley, desarrolló una teoría en la que las empresas funcionan como estructuras para resolver conflictos.
"Probó que los mercados y las organizaciones jerárquicas, a semejanza de las empresas, tienen estructuras de gobierno alternativas que difieren en su forma de resolver los conflictos de interés", explicó la Academia sueca.
El economista agradeció el honor y dijo que espera que en el futuro las organizaciones tengan un papel más importante en el estudio de las actividades económicas. Su galardón, subrayó, puso de manifiesto la necesidad de más estudios sobre cómo las empresas y los organismos de regulación se influencian recíprocamente.
Los asuntos relacionados con la forma en que se ejerce la autoridad en las compañías y la economía han estado en el corazón de la actual crisis económica mundial, que reactivó el debate sobre la responsabilidad, las remuneraciones y la eficacia.
"Ha habido un gran debate sobre cómo actuaron mal los grandes bancos, los bancos de inversión, con jefes que usaron mal su poder, que abusaron de la confianza de sus accionistas, y esto coincide con las teorías", dijo el integrante del comité de premiación Per Krusell sobre las teorías de Williamson.
El de Economía fue el último Nobel entregado este año. No es uno de los premios originales creados por Alfred Nobel, sino que lo fundó el banco central sueco en 1968, en memoria del filántropo, y se entrega desde 1969.
Los dos premiados compartirán 10 millones de coronas suecas (1,4 millones de dólares), una medalla de oro y un diploma de parte del rey sueco en una ceremonia del 10 de diciembre.
Los estadounidenses han tenido un claro predominio entre los ganadores del Nobel de Economía, con 45 laureados de 64. El año pasado se lo llevó Paul Krugman, creador de nuevas teorías que integraron el comercio internacional y la geografía económica, además de prestigioso analista económico.

Un líder magnánimo

Con un jefe así...
...para celebrar su cumpleaños repartió 40 millones de euros entre sus empleados
El empresario es un japonés millonario.
Fue como parte del festejo de su cumpleaños número 84.
Para todos los pesimistas que dicen que los jefes siempre son monstruos satánicos que engullen sin masticar las esperanzas de sus empleados, hay un jefe que es la antítesis de eso: regaló a sus empleados una suma equivalente a 40 millones de euros, aproximadamente 60 millones de dólares. Lástima que está en el otro lado del mundo, en Japón.
Masatoshi Ito es un empresario de origen japonés que posee el 2,2 por ciento de participación del holding Seven & Ito, la más alta entre todos los accionistas. El holding es dueño de las cadenas de supermercados Seven Eleven, Ito-Yokado y las tiendas Seibu y Sogo.
Con motivo de su cumpleaños número 84, Ito decidió repartir entre sus más de 5 mil empleados alrededor del mundo la suma de 6 mil millones de yenes, o sea, 40 millones de euros. La idea de Ito era expresar a sus empleados su gratitud por sus servicios ofrecidos que permitieron el desarrollo del grupo. La "atención" corresponde además con el aniversario de la existencia del grupo.
Además, Ito cederá el 10 por cientos de sus acciones a los empleados. Se estima que los "regalitos" valdrán alrededor de 2 mil euros cada uno.
Minuto Uno. Jueves 1 de Mayo de 2008

Tablero de comando en el ciberespacio

El jueves 8 de mayo podremos vivir una interesante experiencia. Por iniciativa de Formador Digital, empresa dedicada a aportar tecnología de última generación al mundo de la Educación y la Capacitación, se desarrollará un Taller académico empresarial destinado a difundir la práctica de una herramienta cada vez más difundida y con más adeptos: EL TABLERO DE COMANDO.
El Taller estará a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro, autor del difundido libro “Control de Gestión y Tablero de Comando”, que desarrollará en una exposición de una hora y media, los fundamentos básicos que conducen a la implementación del Tablero en cualquier tipo y dimensión de organizaciones. El lema del Taller será: “siempre estamos a tiempo de comenzar hoy mismo”.
Lo novedoso de la actividad, es que la misma tendrá lugar en el ciberespacio, en vivo y en directo, con un contacto visual “on line” permanente entre el expositor y los participantes. Solo encendiendo su PC, los asistentes al Aula Virtual especialmente habilitada por Formador Digital podrán seguir la presentación desde su pantalla, observando simultáneamente ilustraciones en power point e interviniendo en un “chat” de consultas.
Formador Digital confía en el éxito de esta iniciativa, que marcará el comienzo de una serie de actividades similares, dedicadas a poner la difusión del conocimiento al alcance de muchas personas, sin importar las distancias o las dificultades de traslado físico.
Para más información e inscripciones: www.formadordigital.com.ar/infobae/

Cómo reclutan las empresas a la nueva "Generación Y".

Todo un desafío.
Líderes de consultoras de reclutamiento de talentos coinciden en que la denominada "Generación Y" presenta un nuevo desafío para las empresas.
Se trata de jóvenes entre 20 y 25 años que no toman al trabajo como lo único en su vida, son informales en su modo de vestir y no se ven en una misma compañía durante toda su vida.
Según los especialistas, aunque las formas de estas nuevas generaciones son diferentes, también en ellas hay potenciales líderes.
La irrupción de una nueva clase de jóvenes en el mercado laboral generó la necesidad de realizar un cambio de paradigma. Se trata de la llamada generación Y, que comenzó a reclamar sus primeros empleos y que pone a los directivos de empresas ante el desafío de captar sus talentos, retenerlos en la compañía y transformarlos en los futuros líderes de la organización.
Estos jóvenes tienen entre 20 y 25 años, nacieron en un mundo donde ya era normal el uso de computadoras, no toman al trabajo como lo único en su vida, son informales en su modo de vestir y no se ven en una misma compañía durante toda su vida, publica hoy el diario La Nación.
La discusión sobre cómo se debe hacer desde los cuadros directivos de las empresas para integrar a esta nueva generación se desarrolló en un encuentro organizado por Accenture y la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adraha) para presentar el libro Gestores del talento, donde disertaron sobre este tema el vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur, Pablo Mesón; el presidente de la Federación Interamericana de Gestión Humana y director corporativo del Grupo Clarín, Horacio Quirós, y el socio director de Human Performance de Accenture Europa y Latinoamérica, Diego Sánchez de León.
Quirós abordó la definición de esta nueva clase de empleados: "Es gente que se pregunta por qué, que no repite las cosas de memoria, que funciona distinto y genera el problema de entender cómo va a ser el modo de relacionarnos con ellos". Y bromeó: "Ven al trabajo como aquello que sucede entre los fines de semana".
Lo importante, según los especialistas, es entender que, aunque las formas de estas nuevas generaciones son diferentes, también en ellas hay potenciales líderes. "Este talento, que ahora viene en otro envase, con zapatillas anaranjadas y piercing, sigue siendo talento", señaló Mesón.
Cambios en los reclutamientos y comprensión de la psicología de la nueva camada
De acuerdo con el nuevo concepto, los mecanismos de reclutamiento también deberán cambiar. "Murieron todos los paradigmas anteriores que teníamos para reclutar a nuestra gente. Ya no sirven más los avisos en los diarios. Hoy se requiere mayor presencia en Internet y en los lugares que frecuentan estos jóvenes, como boliches y pubs. Debemos convencerlos de que nosotros queremos reclutar en esos ambientes también", explicó el ejecutivo.
Claro que, una vez seleccionados, el siguiente desafío es retenerlos e integrarlos en la compañía. Sánchez de León puso énfasis en que, para lograr que estos nuevos empleados duren en su trabajo, lo primero que hay que hacer es no mentir acerca de la realidad de la empresa. "Ahora está la moda de engañar y de mostrar en el mercado laboral una imagen irreal de nuestras organizaciones, pero eso lo único que genera es un desencanto en la persona contratada, que al ver que lo que se le prometió no existe termina por renunciar y crear un mayor costo para el empleador, que debe volver a reclutar y capacitar a otra persona", comentó.
Para Mesón, el rol de los jefes es fundamental para lograr que esta nueva generación se consolide en su puesto. Según dijo, se debe comprender la psicología de esta nueva camada y saber que, en buena medida, buscan un jefe-padre. "Son generaciones que se quedan en sus casas mucho más que las anteriores y que reclaman de sus padres mayor contención, conducción y guía. Y eso lo trasladan de alguna manera a sus jefes", indicó.
Quirós coincidió con este diagnóstico y agregó: "Son chicos un poco rebeldes, que quieren hacer su vida, pero que también buscan padres y piden límites".

Jill Barad: los errores de Barbie (*)

A.J. Vogl, editor de la revista Across the Board, entrevistó a Dotlich y Finkelstein en Nueva York.
Robert Hogan,del Center of Creative Leathership, en su introducción a “Why CEOs fail”, dice que “dos tercios de las personas que hoy tienen posiciones de liderazgo en el mundo occidental, fracasarán y serán despedidas o bajadas de categoría”. Se eligió a la gente equivocada, o estos líderes comenzarán a envejecer y a perder lo que los hacía exitosos?
Dotlich: Por cierto, quienes están en las posiciones más visibles y destacadas, como los CEOs y los altos ejecutivos, permanecen cada vez menos tiempo en sus cargos. También hay un factor de clonación, en la cumbre de las grandes compañías. La gente clona lo que tiene, lo cual es perfecto para el presente.
Pero el mundo cambia muy rápido, y pronto se encuentran con un cuadro de líderes que no está preparado para lidiar con las presiones de precios o la globalización, por ejemplo.
Finkelstein: Aunque decir “dos tercios” parezca sacado de la galera, es un número preciso. Usted pregunta si eligieron a la gente equivocada. Es muy difícil elegir al próximo líder exitoso de una organización. Usted puede dedicarle muchos esfuerzos a la búsqueda, pedir ayuda a especialistas, y finalmente elegir a alguien que es exactamente lo que necesita ahora, pero tal vez no lo que necesitará mañana. Jill Barad, la ex CEO de Mattel, es el ejemplo perfecto.
Ella hizo de Barbie una marca de $ 2.000 millones. Claramente, tenía los mejores antecedentes cuando fue promovida. Es mujer, lo cual constituye una ventaja cuando su producto número uno son las muñecas Barbie.
Pero luego hizo que Mattel comprara The Learning Company. Fue un gran error. Parte de la información sobre esa compañía fue ignorada. Además, se manejó mal como ejecutiva.
Cada trimestre justificaba maravillosamente el fracaso de Mattel en cuando a resultados, asegurando que en el trimestre siguiente todo cambiaría. Esto ocurrió durante cuatro trimestres seguidos, y no cayó bien en Wall Street.
Dotlich: No la conozco personalmente, pero se dice que es volátil y melodramática, buena para atraer la atención sobre ella como líder. Esto funcionó muy bien mientras la compañía fue exitosa. Pero cuando se metió en problemas no escuchó opiniones y trató de seguir adelante, y eso la mató.
Finkelstein: Sea por lo que fuere, le era muy difícil tener gente fuerte inmediatamente debajo de ella, y muchos ejecutivos senior se fueron. Pero esta señal temprana de advertencia no se tomó en cuenta.
(*) Líderes que fracasan. Revista Gestión. Volumen 8 Nro. 6.