LAS 3 PREGUNTAS QUE SE FORMULA JEFF BEZOS ANTES DE CONTRATAR NUEVOS EMPLEADOS EN AMAZON

El fundador del gigante del comercio electrónico utiliza esta tríada de inquisiciones para definir el proceso de selección de personal y asegurarse que sólo los mejores candidatos accedan a la empresa

21 de Octubre de 2020

Amazon, el innovador gigante global del comercio electrónico, es uno de los destinos más buscados para trabajar. Pero hace falta más que una buena hoja de vida para acceder a un puesto en la compañía del magnate Jeff Bezos, tal y como reconstruyó recientemente un artículo en el portal estadounidense CNBC.

Desde los inicios de la empresa en 1994, cuando había poco más de 2.000 empleados en su sede de Seattle, hasta las actualidad cuando 798.000 contratados trabvajan en todo el mundo, Bezos se ha tomado muy en serio el proceso de selección de personal y ha insistido en elegir a los mejores candidatos posibles.

“Uno de sus lemas era que cuando contratas a alguien, él o ella debían subir el estándar para la próxima contratación”, indicó Nicholas Lovejoy, el quinto empleado en la historia de Amazon al ingresar en 1995, en una entrevista a la revista Wired.

¿En qué se basa, entonces, este particular proceso de selección? En tres simples y trascendentales preguntas escritas por el propio Bezos, cuya fortuna personal asciende a unos 192.000 millones de dólares según Forbes.

Las tres preguntas están pensadas para servir al seleccionador de personal al momento de contratar, y fueron expresadas por primera vez en una carta de Bezos a sus accionistas escrita en 1998, cuando el multimillonario aún se ocupaba personalmente de sumar recursos humanos la compañía.

1- ¿Admirarás a esta persona?

En la citada carta Bezos aseguraba que siempre ha intentado trabajar con gente a la que admira, por lo cual la primera pregunta, toda una declaraciónn de humildad de parte del seleccionador, apunta precisamente a eso.

“Si piensas en las personas a las cuales has admirado a lo largo de tu vida, probablemente sean aquellas de las cuales has aprendido algo o a las cuales has tomado como ejemplo”, señalaba el magante.

“En mi caso, siempre traté con mucho esfuerzo de trabajar sólo con personas a las cuales admiraba, y aliento a los que trabajan aquí a ser igual de demandantes con sus pares. La vida es demasiado corta para hacerlo de otra manera”, agregaba.

2- ¿Esta persona subirá el promedio de efectividad del grupo al cual se suma?

“El nivel debe seguir subiendo”, subrayaba en su carta Bezos, líder de una compañía famosa por apostar a la continuidad de sus empleados. Por eso esta segunda pregunta apunta precisamente a preguntarse por el valor agregado que aporta el candidato.

Pero a menudo es difícil para los reclutadores anticipar si el candidato seguirá involucrado y entusiasmado con la empresa en los años siguientes.

 “La contratación a largo plazo es un valor central que ha estado en Amazon desde sus inicios”, sostiene la misma compañía en su página web.

Bezos propone que para evitar el desgano y el deterioro que llega con el tiempo, se le pida siempre a los candidatos que se visualicen a la compañía dentro de cinco años.

“En ese punto cualquiera de nosotros debería poder mirar y decir, ‘el nivel ha subido mucho, cuánto me alegro de haber entrado aquí en su momento’”, señaló.

3- ¿En qué área esta persona podría ser una superestrella?

Además de la experiencia y las habilidades, Bezos valora mucho los talentos individuales de cada persona, capaces de convertirlo en una “superestrella” en un área determinada, aunque que no sea exactamente la de su trabajo diario.

“Hay una persona aquí que es campeona nacional de deletreo [Spelling Bee]. Sospecho que eso no la ayuda mucho en sus actividades diarias, pero hace que el trabajo de todos sean más divertido ya que ocasionalmente puedes lanzarle un rápido desafío: ‘¡deletrea onomatopeya!’”, expresaba Bezos en una entrevista de 2018.

“La razón por la cual quieres gente así es porque promueven el pensamiento innovador”, destacó.

Los nuevos jefes en MIllenialls

El prototipo de jefe autoritario, inflexible y gruñón se cae a pique: la llegada de los millennials a puestos de liderazgo impone un nuevo paradigma en las relaciones laborales. Estos jóvenes, nacidos entre 1981 y 2000, son empáticos, forjan vínculos con sus colaboradores que van más allá de lo laboral y promueven la flexibilidad horaria.

Si antes era raro que un jefe incentivara a un colaborador a quedarse en su casa o que compartieran una cerveza sin mencionar temas laborales, hoy es algo corriente. Es que muchos de los millennials más viejos –aquellos que acaban de pasar la barrera de los 30 o que están a punto de hacerlo– ya ejercen roles directivos y llevan a la práctica los valores que defendían como empleados.
La tendencia se da con fuerza en empresas vinculadas con la tecnología, aunque alcanza a todos los sectores. Los fundadores de Tienda Nube, una plataforma que ofrece soluciones de e-commerce,  son un claro ejemplo. Los cinco tienen menos de 30 años y fomentan como esquema de trabajo lo que en otras compañías se ofrece como beneficio: no cumplen horarios fijos y el teletrabajo queda a elección de cada empleado. “Todo el mundo puede trabajar desde la casa cuando quiera y cada uno elige a qué hora ingresar, en general entran a eso de las 9, pero no está estructurado”, señala José Abuchaem, uno de los fundadores y director del departamento de Marketing. Y aclara que los 65 empleados de la compañía son millennials.
Es probable que los jefes baby boomers –aquellos que hoy tienen entre 50 y 60 años– afirmen que un modelo de trabajo sin rigideces de ningún tipo es un “viva la pepa” que lleva a mal puerto, pero en Tienda Nube los números indican lo contrario. La clave, según explica Abuchaem está en “confiar en la capacidad del otro, asumir que puede y va a cumplir con lo pautado; por eso trabajamos con objetivos a los que hay que llegar y cada uno maneja su tiempo como quiere para poder alcanzarlos”.
El 46% del personal administrativo de Unilever es millennial, mientras que el resto pertenece a la generación X o a los baby boomers. Los más jóvenes de la compañía ya desempeñan roles directivos y se advierten diferencias con sus predecesores. “Tenemos políticas de flexibilidad para balancear la vida personal y laboral, a los baby boomers les cuesta un poco implementarlas, en cambio los millennials tienen bien incorporado el homme office y ese tipo de flexibilidades”, señala Laura Massolo, gerente de Recursos Humanos para Marketing de Unilever.
Otro punto en común que tienen los jóvenes líderes es personalizar los vínculos con sus colaboradores. “Su estilo de gestión es customizado, o sea que ejercen un liderazgo situacional en el que tratan de entender a la persona que tienen a cargo con más profundidad, se preocupan por su vida personal, se adaptan a lo que necesita, buscan cómo motivarla, etc.”, añade Massolo.
El jefe que vive en una especie de mundo paralelo, encerrado en su oficina, tampoco va más. Los jóvenes millennials ni siquiera compran ese modelo en el que una o dos veces por año, el jefe se saca el traje y se pone las zapatillas para convertirse en amigo por un día y comer un asado o jugar un picadito en el “outoor training” o el “family day”; los líderes de la nueva generación comparten con sus colaboradores tiempo genuino fuera de la oficina, “somos amigos y salimos bastante seguido”, cuenta Abuchaem. Eso no significa que los roles se desdibujen: “Una cosa es la buena onda y otra laburar en forma eficiente. Por suerte, los objetivos son claros para todos, así que es fácil darse cuenta cuando no se cumplen”, agrega.
Y en ese punto, así como hay diferentes tipos de jefe, también existen distintos estilos de empleado: algunos son hijos del rigor y sólo pueden trabajar bajo el sistema clásico. “Hay gente que se distrae en la casa o que no puede cumplir un objetivo sin un formato rígido que la organice”, explica Abuchaem.
En Recursos Humanos es común designar a estos nuevos líderes como “GeFes” (gestores de felicidad), ya que dicen que su principal función es ayudar a los empleados de la compañía a lograr la autorealización laboral. “Quizás hablar de felicidad es grandilocuente, pero la idea es entender el perfil de la persona para saber qué le gusta y lograr que saque lo mejor de sí”, indica Massolo.
Es que durante siglos, los trabajadores tuvieron que luchar por derechos que hoy son básicos, como las vacaciones, mientras que los millennials reclaman ser felices también en la oficina; la revolución ya está en marcha. CAMILA POZZI FOTO ORTIZ GUSTAVO 10-03-16

La crisis pone a prueba a los líderes

Por Alejandro Melamed  | Para LA NACION

Más allá de la mitología que se ha generado alrededor del capitán Schettino, lo que está claro es que del naufragio del Costa Concordia hay muchos aprendizajes para capitalizar. Un plan de crisis muy bien diseñado con procesos, roles y responsabilidades claramente detalladas no se lleva adelante. La razón es que un factor crítico para el éxito no responde a lo planificado, dado que el factor humano es el único que no se puede automatizar. Aquel que debe conducir las acciones, no hace aquello para lo cual se preparó durante años.
En una situación de crisis, una respuesta inapropiada o inoportuna genera consecuencias gravísimas, como las numerosas vidas que se cobró el Costa Concordia. Pero también puede mostrarnos qué hay detrás de las máscaras. Aparentamos ser determinadas cosas y somos algo diferente. Muchos jefes piensan que son líderes, sin embargo, sólo dirigen a partir del poder formal que tienen. Por otro lado, muchos no tienen mando formal, pero son los que conducen las acciones cuando se los necesita. Para ser líder no se necesitan cargos, y tener un rol jerárquico no implica ser líder. Entiendo que el problema central no estuvo en la preparación ni en la capacitación; fue la reacción. ¿Cómo actuamos ante la situación de crisis? Nos preparamos mucho para ese instante en el que la lucidez y la firmeza deben estar más presentes que nunca. Nuestra mente debe estar bien fría, más allá de la temperatura de nuestro corazón.
Tal como sucedió la fatídica noche del 13 de enero en las costas de la isla de Giglio, son muchos los gerentes que se paralizan o huyen ante el momento clave, esperando que sean otros los que se responsabilicen de las actividades. Las situaciones análogas pueden ser de lo más diversas, desde un cliente enojado hasta un balance poco promisorio. Ante la mala noticia y la dificultad, huida o inacción.
Acción y reacción
Hay tres etapas para tener en cuenta cuando se pone en marcha una estrategia de crisis:
1) Es importante el diseño, el plan, el concepto. Se trata de planificar los escenarios potenciales.
2) Poner en práctica la teoría. Es el momento de la decisión. Es el momento de la verdad para demostrar que podemos hacer aquello que dijimos que haríamos. Es tomar las decisiones que hay que tomar, en el momento oportuno, de la manera apropiada. Y este acto tiene un efecto de transformación, que genera consecuencias inmediatas que trascienden a lo largo del tiempo. Y quien lo conduce quedará marcado -para bien o para mal- por el mismo. En numerosas oportunidades he visualizado como pseudoexitosos gerentes que en situaciones de extrema presión no respondieron según las expectativas, huyeron o se paralizaron como el capitán italiano. Así, muchos considerados altos potenciales, que eran excelentes presentadores y se destacaban por sus powerpoints de alto impacto, actuaron muy por debajo de las expectativas. El momento clave tiene una tensión dramática y una dinámica especial, y quien no la sepa soportar no podrá operar apropiadamente.
3) Cuando la estrategia fue definida, la táctica debe ponerse en funcionamiento. Y las capacidades requeridas para este instante son otras. Hay muchos que prefieren que las decisiones las tomen otros y son excelentes operadores. Las organizaciones tienen una gran oportunidad para generar mecanismos superadores de análisis de las capacidades y potencial de su gente, analizándolos en función de cómo han reaccionado cuando realmente se los necesitó.

Tal vez se deberían repensar los diferentes sistemas de recursos humanos, valorando de manera diferente a sus jugadores clave. Y recordando que si hay algo que diferencia a las personas de las máquinas es que tienen emociones y no se puede programar sus reacciones de manera automática. 
Profesor universitario y autor de Empresas (+) humanas

Dentro de 5 años llegará la Generación Z

La Generación "Z" será la encargada de cerrar la brecha tecnológica que hoy existe en las organizaciones en términos de su uso y entendimiento, lo que supondrá un desafío para las empresas y líderes para atraer y retener estos nuevos talentos.

Hoy estos jóvenes de aproximadamente 16 años -o menos- viven un mundo posmoderno que los ha expuesto a la tecnología desde el inicio de sus vidas, lo que les generó una dependencia casi absoluta por estos nuevos dispositivos y prácticas.

Se plantea entonces un interrogante crucial en términos del impacto que tendrá el ingreso al mercado laboral de la Generación "Z".

Las empresas deberán prepararse para incorporar profesionales con un alto compromiso social y profesional con lo ético, una adaptación y aceptación natural al cambio, una dependencia hacia la tecnología muy fuerte, generada principalmente por la hiperconectividad móvil en la que vivirán, una percepción de verse como ciudadanos del mundo o pérdida de las diferencias culturales, y una tendencia mayor al individualismo si se la compara con la Generación "Y".

Nos encontraremos también con un grupo de personas que no cree en la educación formal dado que muchos de los puestos de trabajo disponibles demandarán habilidades técnicas que no serán enseñadas en las carreras de grado de las universidades.

Hoy por ejemplo, la información técnica y los avances tecnológicos se duplican cada dos años. Esta velocidad con la cual evolucionan será la base de comparación por la cual estos jóvenes impondrán cambios en sus organizaciones, instituciones educativas y sociedad.

Cada generación le ha planteado un desafío al mundo corporativo. Por lo tanto hoy no deberíamos preguntarnos cómo ellos se van a adaptar a nuestras organizaciones, sino cómo nuestras organizaciones se van a adaptar a los cambios que ellos nos van a imponer.

Los líderes del mañana, en un contexto aún más competitivo, tienen la oportunidad de ver lo novedoso que traen estos perfiles para romper viejos paradigmas de negocios.

Federico Barcos Von der Heide.

La Nación. Especial Empleos.

Un líder magnánimo

Con un jefe así...
...para celebrar su cumpleaños repartió 40 millones de euros entre sus empleados
El empresario es un japonés millonario.
Fue como parte del festejo de su cumpleaños número 84.
Para todos los pesimistas que dicen que los jefes siempre son monstruos satánicos que engullen sin masticar las esperanzas de sus empleados, hay un jefe que es la antítesis de eso: regaló a sus empleados una suma equivalente a 40 millones de euros, aproximadamente 60 millones de dólares. Lástima que está en el otro lado del mundo, en Japón.
Masatoshi Ito es un empresario de origen japonés que posee el 2,2 por ciento de participación del holding Seven & Ito, la más alta entre todos los accionistas. El holding es dueño de las cadenas de supermercados Seven Eleven, Ito-Yokado y las tiendas Seibu y Sogo.
Con motivo de su cumpleaños número 84, Ito decidió repartir entre sus más de 5 mil empleados alrededor del mundo la suma de 6 mil millones de yenes, o sea, 40 millones de euros. La idea de Ito era expresar a sus empleados su gratitud por sus servicios ofrecidos que permitieron el desarrollo del grupo. La "atención" corresponde además con el aniversario de la existencia del grupo.
Además, Ito cederá el 10 por cientos de sus acciones a los empleados. Se estima que los "regalitos" valdrán alrededor de 2 mil euros cada uno.
Minuto Uno. Jueves 1 de Mayo de 2008

Cómo reclutan las empresas a la nueva "Generación Y".

Todo un desafío.
Líderes de consultoras de reclutamiento de talentos coinciden en que la denominada "Generación Y" presenta un nuevo desafío para las empresas.
Se trata de jóvenes entre 20 y 25 años que no toman al trabajo como lo único en su vida, son informales en su modo de vestir y no se ven en una misma compañía durante toda su vida.
Según los especialistas, aunque las formas de estas nuevas generaciones son diferentes, también en ellas hay potenciales líderes.
La irrupción de una nueva clase de jóvenes en el mercado laboral generó la necesidad de realizar un cambio de paradigma. Se trata de la llamada generación Y, que comenzó a reclamar sus primeros empleos y que pone a los directivos de empresas ante el desafío de captar sus talentos, retenerlos en la compañía y transformarlos en los futuros líderes de la organización.
Estos jóvenes tienen entre 20 y 25 años, nacieron en un mundo donde ya era normal el uso de computadoras, no toman al trabajo como lo único en su vida, son informales en su modo de vestir y no se ven en una misma compañía durante toda su vida, publica hoy el diario La Nación.
La discusión sobre cómo se debe hacer desde los cuadros directivos de las empresas para integrar a esta nueva generación se desarrolló en un encuentro organizado por Accenture y la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (Adraha) para presentar el libro Gestores del talento, donde disertaron sobre este tema el vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur, Pablo Mesón; el presidente de la Federación Interamericana de Gestión Humana y director corporativo del Grupo Clarín, Horacio Quirós, y el socio director de Human Performance de Accenture Europa y Latinoamérica, Diego Sánchez de León.
Quirós abordó la definición de esta nueva clase de empleados: "Es gente que se pregunta por qué, que no repite las cosas de memoria, que funciona distinto y genera el problema de entender cómo va a ser el modo de relacionarnos con ellos". Y bromeó: "Ven al trabajo como aquello que sucede entre los fines de semana".
Lo importante, según los especialistas, es entender que, aunque las formas de estas nuevas generaciones son diferentes, también en ellas hay potenciales líderes. "Este talento, que ahora viene en otro envase, con zapatillas anaranjadas y piercing, sigue siendo talento", señaló Mesón.
Cambios en los reclutamientos y comprensión de la psicología de la nueva camada
De acuerdo con el nuevo concepto, los mecanismos de reclutamiento también deberán cambiar. "Murieron todos los paradigmas anteriores que teníamos para reclutar a nuestra gente. Ya no sirven más los avisos en los diarios. Hoy se requiere mayor presencia en Internet y en los lugares que frecuentan estos jóvenes, como boliches y pubs. Debemos convencerlos de que nosotros queremos reclutar en esos ambientes también", explicó el ejecutivo.
Claro que, una vez seleccionados, el siguiente desafío es retenerlos e integrarlos en la compañía. Sánchez de León puso énfasis en que, para lograr que estos nuevos empleados duren en su trabajo, lo primero que hay que hacer es no mentir acerca de la realidad de la empresa. "Ahora está la moda de engañar y de mostrar en el mercado laboral una imagen irreal de nuestras organizaciones, pero eso lo único que genera es un desencanto en la persona contratada, que al ver que lo que se le prometió no existe termina por renunciar y crear un mayor costo para el empleador, que debe volver a reclutar y capacitar a otra persona", comentó.
Para Mesón, el rol de los jefes es fundamental para lograr que esta nueva generación se consolide en su puesto. Según dijo, se debe comprender la psicología de esta nueva camada y saber que, en buena medida, buscan un jefe-padre. "Son generaciones que se quedan en sus casas mucho más que las anteriores y que reclaman de sus padres mayor contención, conducción y guía. Y eso lo trasladan de alguna manera a sus jefes", indicó.
Quirós coincidió con este diagnóstico y agregó: "Son chicos un poco rebeldes, que quieren hacer su vida, pero que también buscan padres y piden límites".