LAS 3 PREGUNTAS QUE SE FORMULA JEFF BEZOS ANTES DE CONTRATAR NUEVOS EMPLEADOS EN AMAZON

El fundador del gigante del comercio electrónico utiliza esta tríada de inquisiciones para definir el proceso de selección de personal y asegurarse que sólo los mejores candidatos accedan a la empresa

21 de Octubre de 2020

Amazon, el innovador gigante global del comercio electrónico, es uno de los destinos más buscados para trabajar. Pero hace falta más que una buena hoja de vida para acceder a un puesto en la compañía del magnate Jeff Bezos, tal y como reconstruyó recientemente un artículo en el portal estadounidense CNBC.

Desde los inicios de la empresa en 1994, cuando había poco más de 2.000 empleados en su sede de Seattle, hasta las actualidad cuando 798.000 contratados trabvajan en todo el mundo, Bezos se ha tomado muy en serio el proceso de selección de personal y ha insistido en elegir a los mejores candidatos posibles.

“Uno de sus lemas era que cuando contratas a alguien, él o ella debían subir el estándar para la próxima contratación”, indicó Nicholas Lovejoy, el quinto empleado en la historia de Amazon al ingresar en 1995, en una entrevista a la revista Wired.

¿En qué se basa, entonces, este particular proceso de selección? En tres simples y trascendentales preguntas escritas por el propio Bezos, cuya fortuna personal asciende a unos 192.000 millones de dólares según Forbes.

Las tres preguntas están pensadas para servir al seleccionador de personal al momento de contratar, y fueron expresadas por primera vez en una carta de Bezos a sus accionistas escrita en 1998, cuando el multimillonario aún se ocupaba personalmente de sumar recursos humanos la compañía.

1- ¿Admirarás a esta persona?

En la citada carta Bezos aseguraba que siempre ha intentado trabajar con gente a la que admira, por lo cual la primera pregunta, toda una declaraciónn de humildad de parte del seleccionador, apunta precisamente a eso.

“Si piensas en las personas a las cuales has admirado a lo largo de tu vida, probablemente sean aquellas de las cuales has aprendido algo o a las cuales has tomado como ejemplo”, señalaba el magante.

“En mi caso, siempre traté con mucho esfuerzo de trabajar sólo con personas a las cuales admiraba, y aliento a los que trabajan aquí a ser igual de demandantes con sus pares. La vida es demasiado corta para hacerlo de otra manera”, agregaba.

2- ¿Esta persona subirá el promedio de efectividad del grupo al cual se suma?

“El nivel debe seguir subiendo”, subrayaba en su carta Bezos, líder de una compañía famosa por apostar a la continuidad de sus empleados. Por eso esta segunda pregunta apunta precisamente a preguntarse por el valor agregado que aporta el candidato.

Pero a menudo es difícil para los reclutadores anticipar si el candidato seguirá involucrado y entusiasmado con la empresa en los años siguientes.

 “La contratación a largo plazo es un valor central que ha estado en Amazon desde sus inicios”, sostiene la misma compañía en su página web.

Bezos propone que para evitar el desgano y el deterioro que llega con el tiempo, se le pida siempre a los candidatos que se visualicen a la compañía dentro de cinco años.

“En ese punto cualquiera de nosotros debería poder mirar y decir, ‘el nivel ha subido mucho, cuánto me alegro de haber entrado aquí en su momento’”, señaló.

3- ¿En qué área esta persona podría ser una superestrella?

Además de la experiencia y las habilidades, Bezos valora mucho los talentos individuales de cada persona, capaces de convertirlo en una “superestrella” en un área determinada, aunque que no sea exactamente la de su trabajo diario.

“Hay una persona aquí que es campeona nacional de deletreo [Spelling Bee]. Sospecho que eso no la ayuda mucho en sus actividades diarias, pero hace que el trabajo de todos sean más divertido ya que ocasionalmente puedes lanzarle un rápido desafío: ‘¡deletrea onomatopeya!’”, expresaba Bezos en una entrevista de 2018.

“La razón por la cual quieres gente así es porque promueven el pensamiento innovador”, destacó.

Champions League 2016. Simeone nos está diciendo algo importante

Aun a los que el fútbol los tiene sin cuidado saben que Diego Simeone es un argentino ganador. A sus 46 años está construyendo una leyenda que, salvando distancias, recuerda al ilustre Jorge Luis Borges, quien llegó a definir como una “tradición sueca” no otorgarle el Nobel. Las hazañas del Cholo bien merecen que de una buena vez la FIFA lo premie en la fiesta del Balón de Oro. Por ahora es otra tradición a la sueca dejarlo con las manos vacías.

Ha ganado cinco títulos como entrenador del Atlético y es el único de la liga española que se ha mantenido sin cambiar de equipo. ¿Simeone es un argentino atípico o es otro tipo de argentino? Basó su carrera en pilares que no son los que más nos caracterizan: la humildad, el esfuerzo, el trabajo, la solidaridad. Y siempre el equipo por encima de sus integrantes.

Al contrario de los que parten de que somos los mejores del mundo, Simeone hace que sus equipos nunca partan de esa premisa. Son mejores los otros y hace falta un enorme sacrificio para emparejarlos y superarlos.

Hizo al Madrid a su imagen y semejanza y ese equipo sin grandes estrellas y resignado a no salir campeón juega hoy de igual a igual con los mejores y a veces, muchas veces, les gana. Ayer perdió frente al Real por penales. Pero la derrota no lo cambia a él ni cambia las cosas.

La receta del Cholo es transpirar. Todos deben ofrecer su sudor. Es el Churchill argentino, dice el periodista inglés John Carlin. Exige trabajo duro. Con triunfo o derrota demanda seguir haciendo lo mismo. Sabe que el que duerme en los laureles pierde. Dice que a la guerra la ganan los que utilizan mejor a sus soldados, no los que tienen los mejores soldados. La frase está por la mitad: no necesita decir que gana el que utiliza mejor a los mejores. No se exculpa si pierde. No tiene o no abusa de esa costumbre tan nacional.

Tampoco se conforma nunca. Siempre quiere aprender y compite pasionalmente. Tanto que por ganar retó a sus jugadores porque no lo “cortaban a Messi” y fue suspendido por hacer que un alcanzapelotas interrumpiera un ataque del Málaga arrojando un balón a la cancha. Es un líder capaz de convencer a los superprofesionales que conduce al punto de poder reemplazarlos sin resentir al equipo. En la lección de Simeone no hay soluciones mágicas, no hay líderes iluminados. Tenemos bastante para mirar en él y aprender. (Y no premiarlo debería dejar de ser una tradición suiza).

Negociación en una mesa despareja

Cuenta este caso Phyllis Beck Kritek, autora de “La negociación en una mesa despareja”.

Como decana de una escuela de ingeniería, una vez intenté negociar un proyecto educativo en colaboración con el administrador de una facultad de medicina.
Mi colega médico estaba preocupado por mantener la relación de poder existente entre la enfermería y la medicina. Yo estaba interesada en cambiar la educación de la siguiente generación de profesionales de la salud.

Se me había hecho claro que se ponía en riesgo a los pacientes, debido a los conflictos de poder de dominación entre la medicina y la enfermería. Me parecía que estábamos ante un imperativo moral de aprender un modelo de colaboración.
Donde la medicina ejercía un control o dominación excesiva, y la enfermería no lograba o se le impedía ejercer autonomía profesional, se deterioraba el estado de los pacientes. Donde prevalecían las prácticas de colaboración, mejoraba la atención de los mismos. No era una hipótesis, había estudios que daban sustento a esta afirmación.

Nos encontramos para discutir esta cuestión. El objetivo primordial de mi colega era asegurarme de que debía mantenerse la relación de poder existente, no importaba cuánto difiriera yo con ello. La relación de poder en sí misma era de poco interés para mí. Yo ya veía que la hegemonía de la medicina en el ámbito de la salud decaía. Mi interés estaba en mejorar la atención  de los pacientes, enseñándoles a nuestros estudiantes a trabajar juntos en forma efectiva e inteligente. No importa de cuántas maneras planteaba esta meta, se interpretaba como mi deseo de dar poder y estatus a la enfermería. Señalé que la colaboración supone tratarse como colegas en paridad.

Esa no era la cuestión. La cuestión era el cuidado de los pacientes.
Este intercambio, que duró dos horas, fue una serie de repeticiones. Hablábamos dos lenguajes diferentes. Mi colega simplemente no podía imaginar una negociación en la que el poder de dominación no fuera el centro. Y mi capacidad de convencerlo de otra cosa se veía limitada por mi definición de la colaboración.

Las 15 lecciones del Gral. Colin Powell

Colin Powell es uno de los hombres mas admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles mas altos del gobierno.

El General Powell nació en Harlem, un barrio pobre de New York, y creció en el Sur de Bronx. Asistió a escuelas publicas, y de allí pasó al City College de New York. Al graduarse en 1958, le fue asignado un cargo en el Ejercito Norteamericano como teniente de infantería. Su carrera militar lo llevó a desempeñar varios cargos dentro y fuera de los Estados Unidos.  Sirvió dos veces en Vietnam, completó una Maestría en Administración de Negocios en la George Washington University, fue escogido como White House Fellow y sirvió dos veces en Corea, y en Alemania. En los años ‘80, se desempeñó como Asistente Militar Senior del Secretario de Defensa, y como Asistente al Presidente en asuntos de Seguridad Nacional. El General Powell logró su rango de General en 1989 y el 1 de Octubre de ese año fue designado Chairman of the Joint Chiefs of Staff, donde sirvió hasta 1993. Colin Powell fue la máxima autoridad militar de los Estados Unidos durante las acciones militares de la Guerra del Golfo.

LECCIÓN 1: “SER RESPONSABLE A VECES SIGNIFICA MOLESTAR A ALGUNAS PERSONAS.”
Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que “algunos pueden molestarse.” Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.

LECCIÓN 2: “EL DÍA QUE LOS SOLDADOS DEJEN DE TRAERLE SUS PROBLEMAS ES EL DÍA QUE UD. DEJÓ DE SER SU LÍDER.”
O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados. Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización. Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores …al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.

LECCIÓN 3:  “NO TEMA RETAR A LOS PROFESIONALES, AÚN EN SU PROPIO CAMPO.”
Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: “si Ud. Tiene un “Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”. El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.

LECCION 4: “NUNCA DESCUIDE LOS DETALLES. CUANDO LA MENTE DE TODO EL MUNDO ESTÁ ADORMECIDA O DISTRAÍDA, EL LÍDER DEBE ESTAR DOBLEMENTE VIGILANTE.”
La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden). Los malos, aún aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se comportan como si estuvieran “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso. Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.

LECCIÓN 5: “UD. NO SABE LO QUE LE ES POSIBLE HACER, HASTA QUE LO HACE.”
¿Conoce Ud. la expresión “es mas fácil obtener perdón que permiso”.? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte. Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era “Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo”, mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: “si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo”. La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.

LECCIÓN 6: “PROFUNDICE MAS ALLA DE LO QUE SE VE EN LA SUPERFICIE.”
No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: “Si no esta roto no lo toque,” que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.  Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. No va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.

LECCIÓN 7: “LA ORGANIZACION EN REALIDAD NO LOGRA NADA.”
Los Planes tampoco logran nada. La teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. Logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto? Lo que en realidad pasa es que esos llamados “líderes” en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por “grandes visionarios” lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la “ultima moda gerencial”. ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?

LECCIÓN 8: “LOS ORGANIGRAMAS Y LOS TITULOS NO CUENTAN NADA”
Los organigramas son témpanos congelados, fotografías anacrónicas de un sitio de trabajo que debería ser tan dinámico como nuestro entorno. Si la gente realmente se siguiera por los organigramas, las empresas colapsarían. En las organizaciones bien manejadas, los títulos significan muy poco: a lo sumo dan una imagen de autoridad …un estatus oficial que confiere la habilidad para dar órdenes e inducir a la obediencia. Pero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder que radica en la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado Ud. que la gente con frecuencia muestra un compromiso personal con ciertos individuos que en el papel (o en el organigrama) poseen poca autoridad pero a cambio tienen chispa, coraje, pericia y se preocupan por sus compañeros y los productos?  Del otro lado, gerentes carentes de liderazgo podrán estar formalmente ungidos con todos los privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia sobre otros, aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptación por las políticas o estándares establecidos.

LECCIÓN 9: "NUNCA DEJE QUE SU EGO SE APEGUE TANTO A SU POSICION QUE CUANDO UD. PIERDA SU POSICION, SU EGO SE VAYA CON ELLA.”
Demasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su área de confort y sus descripciones de cargo. Una de las razones de porqué hasta las organizaciones más grandes entran en un proceso de declinación es que los gerentes no retan las viejas y cómodas formas de hacer las cosas. Los verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros trabajos está llegando a la obsolescencia. La reacción más apropiada es que nosotros mismos hagamos obsoleto nuestro trabajo, antes de que otro nos haga obsoletos a nosotros. Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente está determinado por su voluntad por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas responsabilidades, reinventando su trabajo en forma permanente. La pregunta más importante en una evaluación de desempeño ya no es: ¿Qué tan bien se desempeño Ud. en su trabajo desde nuestra última reunión? sino ¿Cuanto lo cambió?

LECCIÓN 10: "NO BUSQUE LOS ESTEREOTIPOS. DEJE DE CAZAR LAS ULTIMAS MODAS GERENCIALES.”
Las situaciones dictan qué enfoques pueden lograr los mejores resultados para la misión del equipo. Revolotear de moda en moda solo crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía los cofres de la empresa. Seguir ciegamente un enfoque en particular crea rigidez en la forma de pensar y de actuar. A veces llegar a tiempo al mercado con un producto puede ser más importante que Calidad Total. En otras, una directiva concreta es más apropiada que una discusión ampliamente participativa. Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cercano y vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento adecuado.

LECCIÓN 11: “EL OPTIMISMO PERPETUO ES UN MULTIPLICADOR DE FUERZAS.”
El efecto marea que tiene el entusiasmo y el optimismo del líder es sorprendente, como lo es el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que culpan y se quejan engendran esas mismas conductas entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez organizacional o un desempeño que raya en la incompetencia con excusas para tratar de justificar lo injustificable. A lo que me refiero es a asumir una actitud firme que muestre que “podemos cambiar las cosas aquí, podemos lograr metas significativas, podemos ser los mejores.” Líbrenme de la triste letanía del “realista”, sean bienvenidas las irreales aspiraciones del optimista.

LECCIÓN 12:  “LOS GRANDES LIDERES SON CASI SIEMPRE GRANDES SIMPLIFICADORES.
Ellos son capaces de intervenir en una discusión, en un debate, en una duda, y ofrecer una solución que todos pueden comprender.” Los líderes efectivos entienden el Principio del Beso: mantener las cosas sencillas. Ellos articulan valores y metas vívidas y exigentes, que utilizan para influenciar la conducta diaria de las personas y escoger entre las diferentes alternativas disponibles.  Su Visión y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de complejidad y de palabras altisonantes. Sus decisiones son concretas y claras, sin muestras de ambigüedad. Transmiten firmeza y consistencia con sus acciones, alineadas con el futuro que han dibujado. ¿El resultado?  Claridad y constancia en el propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.

LECCIÓN 13: “USE LA FORMULA P @ 70.”
Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los números representan el porcentaje de información adquirida. Parte II. Una vez que la información está en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. Mi recomendación es que no tome acción si Ud. tiene menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta tener suficiente información para estar 100% cierto, pues para entonces probablemente sea demasiado tarde. Confíe en su instinto; hoy en día tardar demasiado en la búsqueda de información causa la llamada “parálisis informativa.” Las dilaciones en el afán de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.

LECCIÓN 14: "DISFRUTE DE LO QUE HACE. NO SE MANTENGA A UN PASO QUE LO DESGASTE. TÓMESE SUS VACACIONES CUANDO LE CORRESPONDAN: DISFRUTE DE SU FAMILIA.”
Rodéese de personas que tomen su trabajo con seriedad, pero que no se tomen con seriedad, de aquellos que trabajan y juegan duro. Herb Kelleher of Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: Busque gente que tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes les gusta reír (hasta de ellos mismos), y poseen algunas prioridades fuera del trabajo a las que se dedican con la misma pasión con que realizan su trabajo. Dejen fuera al trabajador obsesivo y al pomposo y pretencioso “profesional;” prefiero ayudarlos a encontrar trabajo con mi competidor.

LECCIÓN 15: “HARRY TRUMAN ESTABA EN LO CIERTO: AQUELLOS EN POSICION DE RESPONSABILIDAD ESTAN MUY SOLOS.”
Sea Ud. El Presidente Ejecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino termina allí. Ud puede fomentar la gerencia participativa y el involucramiento del empleado de arriba abajo, pero al final, la esencia del liderazgo es la disposición a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener un impacto en el destino de la organización. He visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. Aún cuando Ud. haya creado una cultura corporativa de amplia colaboración, prepárese para la soledad.

Caso Ciudad Honda. Los "tamadashi kai"

Un equipo joven, para crear un auto joven
En 1978, la administración de Honda Motors estaba preocupada porque la compañía estaba perdiendo su vitalidad. Sus modelos básicos, como el Civic y el Accord, habían alcanzado la “edad intermedia” en un momento de importantes cambios generacionales en el mercado japonés. Por primera vez los japoneses nacidos después de la Segunda Guerra Mundial ignoraron a aquellos que nacieron antes y durante la misma. La alta administración de Honda decidió dejar que los ingenieros de diseño más jóvenes crearan algo para su propia generación. El proyecto comenzó con la frase “realicemos la aventura”.
La gente más joven del equipo de diseño de Honda fue seleccionada como miembro del equipo de desarrollo de la Ciudad Honda. Su edad promedio era de solo 27 años. El ex presidente Kiyoshi Kawashima y otros altos gerentes prometieron que no interferirían con la operación del equipo. Uno de sus miembros señaló que “fue sorprendente y maravilloso que la compañía se atreviera a confiar en el joven equipo para que hiciera el diseño y desarrollara un nuevo modelo”. Además de eso, la compañía no solo no los abandonó, sino que buscó asignarles un grado más alto de responsabilidad.
El vicepresidente a cargo del departamento de desarrollo e investigación, Señor Nabuhiko Kawamoto, describe cómo los altos gerentes de Honda enfocan los proyectos de investigación: “usualmente controlamos las tareas de los investigadores de manera rigurosa, y después aflojamos el control de cuando en cuando. Con frecuencia, las ideas con gran potencial surgen de su proceso. Lo que debemos hacer es observar estos esfuerzos relativos repentinos detenidamente, identificarlos cuando son buenos, y luego desarrollarlos. Por supuesto que demasiada libertad no funciona, aunque algunas veces tomamos el riesgo de dar a los investigadores metas básicas y responsabilidades y después soltarlos. En otras palabras, los ponemos arriba de las escaleras, quitamos los escalones y decimos: tienes que saltar desde ahí. No nos importa si no puedes. Creo que los seres humanos muestran su creatividad más grande bajo presión”.

Algunos dicen que Honda no solamente pone a sus investigadores en lo alto de los escalones, sin escalera, sino que “también prende fuego al primer piso”.
El señor Kawamoto nombró al señor Hiro Watanabe, un investigador en jefe de 35 años, como líder del equipo. El señor Kawamoto explica: “es difícil tener cooperación si solo tienes miembros jóvenes en el equipo. Por tanto, elijo a una persona madura y habilidosa como su líder”.
El equipo autónomo enfrentó algunas metas retadoras. La asignación general desde la conducción superior fue “crear algo diferente al concepto existente”. Esto incluía dos objetivos principales: crear un automóvil popular, rendidor (le meta de la alta administración) y diseñar un modelo a bajo precio pero que no fuera barato (un objetivo auto-impuesto por el equipo).

Cómo cumplir con el mandato?

Finalmente, el equipo encontró dos maneras de alcanzar esas metas.      
Primero intentaron desarrollar un Mini Civic; para ello recortaron el automóvil 100 mm adelante y atrás. Aunque las instrucciones originales de la alta dirección –en una sola hoja de papel- habían sido generales y ambiguas, la administración decidió rechazar la idea. El líder del equipo, señor Watanabe, comentó: “no importa como redefinamos los planes de este tipo de proyecto, el señor Kawamoto los rechaza una y otra vez, y sugiere que deberíamos comenzar todo de nuevo desde el principio. No sabíamos qué hacer, pero no podíamos decirle que un inicio era absolutamente imposible, de modo que fuimos persuadidos para intentarlo”. Así, la alta administración obligó al equipo a continuar, pero conservó el equilibrio de la pérdida de poder entre los dos grupos. El Señor Watanabe, quien había alcanzado un conceptual “callejón sin salida”, fue a Europa, en donde fue inspirado por el Austin Mini, para llevar al equipo a crear un modelo “mini-lujoso”.
La segunda manera de alcanzar la meta del equipo incluía desafiar una idea que prevalecía en la industria automotriz: que un automóvil fuera “horizontalmente largo y verticalmente corto”. A la vez, la mayoría de los fabricantes de automóviles buscaban la economía de combustible con materiales ligeros y diseños aerodinámicos. En consecuencia, los diseños verticalmente cortos prevalecieron. Después de un mes de acaloradas discusiones, el equipo comenzó a cambiar la dirección. Su nueva política incluía lo que el señor Watanabe denominó la teoría evolutiva del automóvil: “la teoría es que la forma última del automóvil necesita que nosotros maximicemos el espacio humano, minimizando las partes de la máquina. Decidimos que el automóvil estaba evolucionando hacia esa forma ideal, y que Honda debería guiar este movimiento evolutivo. El primer paso era diseñar un modelo alto, que pudiera enfrentar el reto del ´sentido común de Detroit´, el cual permitía a los diseñadores de automóviles aspirar a bellas formas a expensas del espacio humano… Se necesita una perspectiva tecnológica para ver la importancia de un modelo más alto… es un cubo que puede ser más ligero, de menor precio y más sólido”.

Basado en esta teoría, el equipo de desarrollo escogió un auto “horizontalmente corto y verticalmente alto” como un objetivo. El “mini-lujoso” se convirtió en el centro de su política de diseño. El desafío era diseñar un espacio mínimo para el motor y un espacio máximo para el hombre. Estas metas aparentemente contradictorias, necesitaban la creación de un nuevo punto de vista. Uno de los miembros del equipo comenta: “creo, sin embargo, aunque parece ilógico, que el éxito de este proyecto se debe mucho a la diferencia entre lo ideal y lo real. No podríamos lograr la meta ideal por una mejoría de lo real. La reforma revolucionaria fue necesaria, y para lograr esto nuevas tecnologías y conceptos se crearon unos después de otros”.

El reto a los paradigmas: los tamadashi kai
Entonces, al grupo de le dio autonomía y fue forzado de manera simultánea a retar supuestos sostenibles durante mucho tiempo. Sin embargo, esto, por sí solo no bastó para realizar conceptos creativos. No puede exagerarse la importancia de tener también a un grupo de personas con antecedentes heterogéneos. Cualquier grupo puede crear una amplia variedad de conceptos superior al promedio individual. Este potencial se entiende mejor cuando los miembros del grupo son extremadamente heterogéneos con respecto a trabajos, orientaciones y comportamiento. En la fase de formación del concepto, el equipo de desarrollo de la Ciudad Honda fue un híbrido, excepto en lo referente a que todos sus miembros eran maniáticos genuinos de los automóviles. De hecho, muchos se preocupaban porque el equipo no pudiera alcanzar consenso.
El equipo necesitó introducir retos, procesos, e integrar un gran volumen de información e ideas. Uno de los métodos empleados fue el tamadashi kai, o sea, reuniones para crear y compartir información. Los tamadashi kai no son formales y cada reunión se lleva a cabo en un lugar y en un horario diferente. Cada una está dedicada por completo a analizar con claridad algún obstáculo que sufra el proyecto. Los participantes de estas reuniones no son solo los miembros del equipo. Cuando es necesario, se invita a equipos de departamentos relacionados. Se requiere que todos los participantes intervengan por igual sin distinción de títulos o de la preparación: sin embargo, la crítica es tabú. Como dice el señor Watanabe: “es diez veces más fácil criticar que proponer una opción constructiva. La discusión sería menos útil si los participantes guardaran silencio por temor a ser criticados”. Varias veces, el señor Watanabe ha mantenido sesiones de análisis todo el día, más frecuentemente en pequeñas tabernas o en lugares de reunión cercanos al laboratorio de investigación en vez de hacerlo en hoteles lujosos. En incesantes discusiones desde el amanecer hasta el anochecer, los participantes tienen que utilizar su ingenio para desafiar a los paradigmas existentes.

Durante el proceso de desarrollo, el equipo del proyecto incluyó a personas de los departamentos de desarrollo, producción y ventas. El equipo utilizó un rápido sistema de creación de información basado en la hibridización de las tres posiciones del departamento. El sistema realizó las siguientes funciones: contratar personal, instalaciones y cifras presupuestarias para la planta, análisis del mercado de autos y de la competencia, y determinar un mercado meta, el precio de venta y la cantidad de unidades por producir. Este sistema, el cual recaba, crea e implante información, se llama VID. También se utiliza para producir casi 45 nuevos modelos de motocicletas por año. El sistema VID se estableció cuando el señor Kawashima fue presidente de Honda. Su propósito inicial fue administrar las actividades de desarrollo más sistemáticamente al integrar el criterio y el conocimiento de las personas comunes, en lugar de depender de un “héroe” como el señor Soichiro Honda.

El método VID (ventas, ingeniería y desarrollo)

 Es muy flexible la operación del sistema. Las tres áreas: ventas, ingeniería y desarrollo (VID) son nominalmente distintas, pero hay un proceso de aprendizaje que fomenta la invasión de otras áreas. El trabajo actual necesita de investigadores que colaboren con sus colegas. El señor Watanabe comenta: “siempre les estoy diciendo a los miembros del equipo que nuestro trabajo no es una carrera de relevos –ese es mi trabajo, y el suyo comienza aquí- cada uno de nosotros debería correr todo el recorrido, de principio al fin. Como en un juego de rugby, todos debemos correr juntos, pasar al balón de izquierda a derecha, y alcanzar la meta como un cuerpo unido”.
Este proceso conduce a compartir un nivel de información más alto. En un equipo de proyectos, los miembros comparten una gran cantidad de información administrativa recibida mediante conversaciones con la alta administración, también comparten información del mercado referente a la competencia. Más aun, como la división del trabajo es poco clara y flexible, los miembros pueden entrometerse en donde quieran; así, no hay retraso en la información entre la alta administración y el líder del equipo. También, como cualquiera de los miembros del equipo sabe qué tiene que hacer, cada uno casi de manera instintiva sabe qué es lo que sus co-trabajadores tienen en mente. El compartir la información entre los miembros del proyecto refleja un aspecto distintivo de la amplia cultura corporativa de Honda. Ya es famosa la compañía como un precursor en el sistema de la “gran sala”, y todas sus salas de juntas tienen ventanales, así que desde afuera puede verse lo que pasa adentro. A medida que aumenta el grado de información compartida, los individuos se identifican a sí mismos como un todo con el equipo y comienzan a ser “auto-controlados”. “Hablando básicamente, dice el vicepresidente Kawamoto, la administración organizacional no se necesita más si cada individuo desarrolla apropiadamente lo que se espera de él. Una vez que se ha dado el objetivo y los papeles son específicos, nuestro equipo trabaja muy bien”.

Cada miembro participante crece mudando su vieja piel en el proceso de la exitosa realización del proyecto. El éxito prominente ayuda a otros miembros a seguir diciendo: “hey, mira lo que han hecho esos tipos”. Después del cumplimiento exitoso de un proyecto, los participantes se asignan a otros proyectos, de modo que el conocimiento que adquirieron puede transferirse a toda la organización. Un ingeniero comenta: “creo que es bastante difícil reunir conocimientos útiles en texto, cifras u otras formas medibles. El conocimiento está vivo porque… cambia en forma continua… la mejor forma de transferirlo es a través de la interacción humana”.

La creación del “muchacho alto” y la generación intermedia

Por otro lado, a Honda le desagradan las fáciles imitaciones de los éxitos recientes, y algunas veces va más lejos, como para destruir su conocimiento acumulado. “La crítica más severa para nosotros es decir: se parece a otra cosa”, estableced el señor Hinoshi Honna, un ingeniero en jefe. El concepto del “muchacho alto” (el apodo para el modelo de la Ciudad) fue creado al destruir los conceptos que dominaron a la vez a Honda y a la industria automotriz en general. Un motor especial, la suspensión y el neumático radial fueron desarrollados exclusivamente para el nuevo automóvil. También se diseñaron todas las otras partes que se aplicaron durante el proyecto, lo que indica con claridad lo "no aprendido” del conocimiento acumulado y la adquisición de nuevo conocimiento. 
La administración intermedia es factor clave en el proceso de abandonar el viejo estilo y crear el nuevo. El caso de la Ciudad Honda muestra con claridad la importancia decisiva del señor Watanabe, el gerente intermedio seleccionado como líder del proyecto. Su papel tiene varios aspectos clave: proporcionar información directa vinculada a la alta administración, transformar la visión general de la alta administración en direcciones para las actividades del equipo y para el seguimiento de la creación del significado; administrar el “caos” y mantenerlo dentro de límites tolerables; y proporcionar el contexto de la integración mediante las especialidades. Mientras que Honda rinde tributo a la energía e impulsa a los jóvenes investigadores que generaron la idea del nuevo producto, la alta administración reconoce el papel estratégico de los líderes del proyecto de la administración intermedia.

Qué representa Honda? Niño soñador / adulto realista

El señor Katutoshi Wada, jefe del Centro de Desarrollo de Recursos Humanos, en Honda, describe a la administración de ésta como sigue: “el señor Soichiro Honda, el fundador de nuestra compañía, no dijo esto, pero pensamos ahora que una organización tiene un tipo de cultura, con sueños, por un lado, y una metodología realista en el otro. Tomados juntos, el sueño siempre es mayor que la realidad, tanto cualitativa como cuantitativamente. La solución a los dos compromisos es la misión esencial de la administración de Honda. Estamos perpetuamente comprometidos en un esfuerzo para mediar y resolver las contradicciones generadas por un romanticismo ingenuo y un crudo realismo. Sin acoplar dicho romanticismo y realismo, sería difícil administrar bien a nuestra compañía. Ni un niño soñador o un adulto que ha perdido sus sueños pueden producir una buena administración. Esta puede lograrse solo haciendo coincidir el sueño del niño con el realismo de un adulto”

Caso extraído del libro Planeación de negocios, de Bill y Roy Richardson. CECSA.
Fuente citada: “Towards Middle Up-Down Management”, de I. Nonaka, en Sloan Management Review. 

Asamblea en la carpintería

Hubo en la carpintería una extraña asamblea: las herramientas se reunieron para arreglar sus diferencias. El martillo fue el primero en ejercer la presidencia, pero la asamblea le notificó que debía renunciar. La causa? Hacía demasiado ruido, y se pasaba el tiempo golpeando.
El martillo reconoció su culpa, pero pidió que fuera expulsado el tornillo: había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.
El tornillo aceptó su retiro, pero a su vez pidió la expulsión de la lija: era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás.
La lija estuvo de acuerdo, pero con la condición de que fuera expulsado el metro, pues se pasaba el tiempo midiendo a los demás, como si él fuera perfecto.
En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo, utilizando alternativamente el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Al final, unos trozos de madera se habían convertido en un lindo mueble.
Cuando la carpintería quedó solo otra vez, la asamblea reanudó su deliberación. Dijo el serrucho: “Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestras flaquezas, y concentrémonos en nuestras virtudes”.
La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba solidez, la lija limaba asperezas y el metro era preciso y exacto. Se sintieron como un equipo capaz de producir hermosos muebles, y sus diferencias pasaron a un segundo plano.
Cuando el personal de un equipo de trabajo suele buscar defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, florecen los mejores logros. Es fácil encontrar defectos –cualquier necio puede hacerlo- pero encontrar cualidades es una labor para los espíritus superiores que son capaces de inspirar el éxito de los demás”.

Jill Barad: los errores de Barbie (*)

A.J. Vogl, editor de la revista Across the Board, entrevistó a Dotlich y Finkelstein en Nueva York.
Robert Hogan,del Center of Creative Leathership, en su introducción a “Why CEOs fail”, dice que “dos tercios de las personas que hoy tienen posiciones de liderazgo en el mundo occidental, fracasarán y serán despedidas o bajadas de categoría”. Se eligió a la gente equivocada, o estos líderes comenzarán a envejecer y a perder lo que los hacía exitosos?
Dotlich: Por cierto, quienes están en las posiciones más visibles y destacadas, como los CEOs y los altos ejecutivos, permanecen cada vez menos tiempo en sus cargos. También hay un factor de clonación, en la cumbre de las grandes compañías. La gente clona lo que tiene, lo cual es perfecto para el presente.
Pero el mundo cambia muy rápido, y pronto se encuentran con un cuadro de líderes que no está preparado para lidiar con las presiones de precios o la globalización, por ejemplo.
Finkelstein: Aunque decir “dos tercios” parezca sacado de la galera, es un número preciso. Usted pregunta si eligieron a la gente equivocada. Es muy difícil elegir al próximo líder exitoso de una organización. Usted puede dedicarle muchos esfuerzos a la búsqueda, pedir ayuda a especialistas, y finalmente elegir a alguien que es exactamente lo que necesita ahora, pero tal vez no lo que necesitará mañana. Jill Barad, la ex CEO de Mattel, es el ejemplo perfecto.
Ella hizo de Barbie una marca de $ 2.000 millones. Claramente, tenía los mejores antecedentes cuando fue promovida. Es mujer, lo cual constituye una ventaja cuando su producto número uno son las muñecas Barbie.
Pero luego hizo que Mattel comprara The Learning Company. Fue un gran error. Parte de la información sobre esa compañía fue ignorada. Además, se manejó mal como ejecutiva.
Cada trimestre justificaba maravillosamente el fracaso de Mattel en cuando a resultados, asegurando que en el trimestre siguiente todo cambiaría. Esto ocurrió durante cuatro trimestres seguidos, y no cayó bien en Wall Street.
Dotlich: No la conozco personalmente, pero se dice que es volátil y melodramática, buena para atraer la atención sobre ella como líder. Esto funcionó muy bien mientras la compañía fue exitosa. Pero cuando se metió en problemas no escuchó opiniones y trató de seguir adelante, y eso la mató.
Finkelstein: Sea por lo que fuere, le era muy difícil tener gente fuerte inmediatamente debajo de ella, y muchos ejecutivos senior se fueron. Pero esta señal temprana de advertencia no se tomó en cuenta.
(*) Líderes que fracasan. Revista Gestión. Volumen 8 Nro. 6.

Quién lidera la Selección Nacional?

Basile tiene ante sí una tarea ciclópea si Argentina pretende reconquistar un puesto de punta entre las naciones del fútbol. Riquelme no parece estar a la altura de los acontecimientos. Nuestro equipo centra su juego en un jefe sin autoridad.
El bautismo de fuego de la Selección de Basile culminó con una derrota contundente ante el archienemigo de siempre, Brasil.Gracias a un juego vistoso y efectivo, aunque en realidad un poco lento, el equipo llegó a convertirse en el gran favorito del torneo. No sólo en Venezuela, sino también en Europa y Escandinavia. Lo cual no es poco decir, teniendo en cuenta la fascinación de los europeos con el "fútbol samba". ¿Qué fue lo que falló entonces? Las vicisitudes del juego le complicaron la final a Argentina. Un gol temprano, otro gol en contra que terminó de desanimar a la Selección... ¿cómo prevenir eso? Sin embargo, tal vez la respuesta se deba buscar en el liderazgo. A nadie escapa que Riquelme es un jugador con exigencias. Todo el juego pasa indefectiblemente por él y los demás jugadores deben aceptar ese esquema. Ese fue el planteo que dejó a Verón afuera del Mundial 2006.Por supuesto esa es hoy una cuestión meramente académica. Al fin y al cabo, Riquelme fue gran figura en el Mundial de Alemania y en la última Copa América. Y el estado físico de Verón, evidenciado en la imprecisión de sus pases, tal vez justifique a posteriori su exclusión del equipo de Pekerman. Pero la cuestión central es: ¿quién lidera la Selección?La presencia de un conductor ha caracterizado siempre a los grandes equipos. En la final de la Copa del Mundo de 1950 en el estadio Maracaná, el gran Obdulio Varela (el de la boina) compró todos los periódicos de la mañana que daban por vencedor al equipo local. Ya en el vestuario charrúa, puso los periódicos sobre el piso e hizo que "sus" jugadores mearan sobre los titulares (para los uruguayos) agoreros. Uruguay ganó esa final 2-1.Brasil aprendió la lección. En la final del Mundial de Suecia de 1958, la selección local abrió el marcador con un gol de Nils Liedholm ante los atónitos jugadores del "dream team" brasileño que de nuevo veían el fantasma nefasto del gran Obdulio cernirse sobre sus cabezas. Pero Didí se encargó de recoger la pelota con sus propias manos de entre las redes mientras arengaba a sus compañeros —entre ellos los jóvenes debutantes Pelé y Garrincha— a seguir luchando. Brasil consiguió finalmente una victoria aplastante sobre Suecia por 5-2 y obtuvo así su primer trofeo mundial y, sobre todo, la superación del trauma de la final del 50.En el Mundial de Chile de 1962 se repite el fenómeno, esta vez con Garrincha como protagonista. Pelé terminó lesionado el primer partido y no volvió a jugar en todo el torneo. (Es llamativo que se siga repitiendo que Pelé ganó tres Copas mundiales: en realidad, sus logros se limitan a Suecia 58 y México 70). Pero entonces apareció la figura de "Mané" que con sus gambetas endiabladas aseguró el segundo oro mundial para los brasileros. Luego del fiasco en el Mundial de Inglaterra, Brasil era nuevamente favorito en México 70. Pelé había revisto su decisión de no volver a participar en un certamen mundial y se perfilaba una nueva generación de jugadores fabulosos para acompañar al astro indiscutido del fútbol de entonces. Sin embargo, en la semifinal contra Uruguay, Brasil empezó perdiendo 1-0. Le tocó entonces a Pelé, como antes hiciera Didí, ir a buscar la pelota al fondo de la red arengando a sus compañeros a no rendirse. El resto es historia. Brasil ganó su tercer oro mundial gracias al juego de la mejor selección nacional de la historia del fútbol. Las selecciones que han conquistado un lugar en los anales del fútbol y en el corazón de la gente han contado con un líder. ¿Acaso no recordamos a "la naranja mecánica" de Cruyff, aun sin haber ganado ningún Mundial? Y, entre los victoriosos, quién olvida —a pesar del contexto político— a la selección campeona de Kempes, la Alemania de Beckenbauer y la Argentina de Maradona en México 86? ¿O la Francia de Zidane en 1998? Por contraste, ¿quién recordará los equipos anónimos —por carencia de liderazgo— de Alemania 90, Brasil 94 y 2002 e Italia 2006? Entonces uno se pregunta quién irá a buscar la pelota a la red cuando la adversidad nos golpee. Hasta ahora nadie lo ha hecho desde que Diego se alejó de las canchas. Basile tiene ante sí una tarea ciclópea si Argentina pretende reconquistar un puesto de punta entre las naciones del fútbol. Cuando las papas queman (léase, el partido contra Alemania en el último mundial y la última final contra Brasil), Riquelme no parece estar a la altura de los acontecimientos. La selección centra su juego en un líder que no lidera.Lo que pueda pasar con Messi es —en realidad— otra historia.
Claudio Tamburrini. FILOSOFO DEL DEPORTE. AUTOR DE "¿LA MANO DE DIOS?" Y"PASE LIBRE"

El discurso de Steve Jobs (CEO de Apple)

Tengo el honor de estar hoy aquí con vosotros en vuestro comienzo en una de las mejores universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradué.A decir verdad, esto es lo más cerca que jamás he estado de una graduación universitaria.Hoy os quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Sólo tres historias.
La primera historia versa sobre "conectar los puntos". Dejé la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero después seguí vagando por allí otros 18 meses, más o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, ¿por qué lo dejé?Comenzó antes de que yo naciera. Mi madre biológica era una estudiante joven y soltera, y decidió darme en adopción. Ella tenía muy claro que quienes me adoptaran tendrían que ser titulados universitarios, de modo que todo se preparó para que fuese adoptado al nacer por un abogado y su mujer.Solo que cuando yo nací decidieron en el último momento que lo que de verdad querían era una niña.Así que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una llamada a medianoche preguntando:"Tenemos un niño no esperado; ¿lo queréis?""Por supuesto", dijeron ellos. Mi madre biológica se enteró de que mi madre no tenía titulación universitaria, y que mi padre ni siquiera había terminado el bachillerato, así que se negó a firmar los documentos de adopción. Sólo cedió, meses más tarde, cuando mis padres prometieron que algún día yo iría a la universidad. Y 17 años más tarde fui a la universidad. Pero de forma descuidada elegí una universidad que era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los estaba gastando en mi matrícula. Después de seis meses, no le veía propósito alguno. No tenía idea de qué quería hacer con mi vida, y menos aún de cómo la universidad me iba a ayudar a averiguarlo.Y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres habían conseguido a lo largo de su vida. Así que decidí dejarlo, y confiar en que las cosassaldrían bien. En su momento me dio miedo, pero en retrospectiva fue una de las mejores decisiones que nunca haya tomado.En el momento en que lo dejé, ya no fui más a las clases obligatorias que no me interesaban y comencé a meterme en las que parecían interesantes. No era idílico. No tenía dormitorio, así que dormía en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolvía botellas de Coca Cola por los 5 céntimos del envase para conseguir dinero para comer, y caminaba más de 10 Km los domingos por la noche para comer bien una vez por semana en el templo de los Hare Krishna.Me encantaba. Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuición resultaron no tener precio más adelante.Os daré un ejemplo.En aquella época la Universidad de Reed ofrecía la que quizá fuese la mejor formación en caligrafía del país. En todas partes del campus, todos los póster, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente caligrafiadas a mano.Como ya no estaba matriculado y no tenía clases obligatorias, decidí atender al curso de caligrafía para aprender cómo se hacía. Aprendí cosas sobre el serif y tipografías sans serif, sobre los espacios variables entre letras, sobre qué hace realmente grande a una gran tipografía. Era sutilmente bello, histórica y artísticamente, de una forma que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante. Nada de esto tenía ni la más mínima esperanza de aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando el primer ordenador Macintosh, todo eso volvió a mí.Y diseñamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografías bellas. Si nunca me hubiera dejado caer por aquél curso concreto en la universidad, el Mac jamás habría tenido múltiples tipografías, ni caracteres con espaciado proporcional. Y como Windows no hizo más que copiar el Mac, es probable que ningún ordenador personal los tuviera ahora. Si nunca hubiera decidido dejarlo, no habría entrado en esa clase de caligrafía y los ordenadores personales no tendrían la maravillosa tipografía que poseen.Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en clase, pero fue muy, muy claro al mirar atrás diez años más tarde.Lo diré otra vez: no puedes conectar los puntos hacia adelante, sólo puedes hacerlo hacia atrás. Así que tenéis que confiar en que los puntos se conectarán alguna vez en el futuro. Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea.Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida.
Mi segunda historia es sobre el amor y la pérdida. Tuve suerte - supe pronto en mi vida qué era lo que más deseaba hacer. Woz y yo creamos Apple en la cochera de mis padres cuando tenía 20 años.Trabajamos mucho, y en diez años Apple creció de ser sólo nosotros dos a ser una compañía valorada en 2 mil millones de dólares y 4.000 empleados. Hacía justo un año que habíamos lanzado nuestra mejor creación – el Macintosh - un año antes, y hacía poco que había cumplido los 30.Y me despidieron.¿Cómo te pueden echar de la empresa que tú has creado?Bueno, mientras Apple crecía contratamos a alguien que yo creía muy capacitado para llevar la compañía junto a mí, y durante el primer año, más o menos, las cosas fueron bien. Pero luego nuestra perspectiva del futuro comenzó a ser distinta y finalmente nos apartamos completamente. Cuando eso pasó, nuestra Junta Directiva se puso de su parte. Así que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy notoria. Lo que había sido el centro de toda mi vida adulta se había ido y fuedevastador.Realmente no supe qué hacer durante algunos meses. Sentía que había dado de lado a la anterior generación de emprendedores, que había soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me reuní con David Packard [de HP] y Bob Noyce [Intel], e intenté disculparme por haberlo fastidiado tanto. Fue un fracaso muy notorio, e incluso pensé en huir del valle [Silicon Valley].Pero algo comenzó a abrirse paso en mí - aún amaba lo que hacía. El resultado de los acontecimientos en Apple no había cambiado eso ni un ápice. Había sido rechazado, pero aún estaba enamorado. Así que decidí comenzar de nuevo. No lo vi así entonces, pero resultó ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jamás me pudo haber pasado.Había cambiado el peso del éxito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro de las cosas. Me liberó para entrar en uno de los periodos más creativos de mi vida. Durante los siguientes cinco años, creé una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamoré de una mujer asombrosa que se convertiría después en mi esposa.Pixar llegó a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story, y es ahora el estudio de animación más exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos, Apple compró NeXT, yo regresé a Apple y la tecnología que desarrollamos en NeXT es el corazón del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.Estoy bastante seguro de que nada de esto habría ocurrido si no me hubieran echado de Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No perdáis la fe. Estoy convencido de que la única cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que hacía. Tenéis que encontrar qué es lo que amáis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros amantes.El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la única forma de estar realmente satisfecho es hacer lo que consideréis un trabajo genial. Y la única forma de tener un trabajo genial es amar lo que hagáis. Si aún no lo habéis encontrado, seguid buscando. No os conforméis.Como en todo lo que tiene que ver con el corazón, lo sabréis cuando lo hayáis encontrado. Y como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran según pasan los años. Así que seguid buscando hasta que lo encontréis. No os conforméis.
Mi tercera historia es sobre la muerte. Cuando tenía 17 años, leí una cita que decía algo como: "Si vives cada día como si fuera el último, algún día tendrás razón". Me marcó, y desde entonces, durante los últimos 33 años, cada mañana me he mirado en el espejo y me he preguntado: "Si hoy fuese el último día de mi vida, ¿querría hacer lo que voy a hacer hoy?" Y si la respuesta era "No" durante demasiados días seguidos, sabía que necesitaba cambiar algo.Recordar que voy a morir pronto es la herramienta más importante que haya encontrado para ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida. Porque prácticamente todo, las expectativas de los demás, el orgullo, el miedo al ridículo o al fracaso se desvanece frente a la muerte, dejando sólo lo que es verdaderamente importante.Recordar que vas a morir es la mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya estás desnudo. No hay razón parano seguir tu corazón.Hace casi un año me diagnosticaron cáncer. Me hicieron un chequeo a las 7:30 de la mañana, y mostraba claramente un tumor en el páncreas. Ni siquiera sabía qué era el páncreas. Los médicos me dijeron que era prácticamente seguro un tipo de cáncer incurable y que mi esperanza de vida sería de tres a seis meses. Mi médico me aconsejó que me fuese a casa y dejara zanjados mis asuntos, forma médica de decir: prepárate a morir.Significa intentar decirle a tus hijos en unos pocos meses lo que ibas a decirles en diez años. Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea tan fácil como sea posible para tu familia. Significa decir adiós.Viví todo un día con ese diagnóstico. Luego, a última hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metiéndome un endoscopio por la garganta, a través del estómago y el duodeno, pincharon el páncreas con una aguja para obtener algunas células del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba allí, me dijo que cuando vio las células al microscopio el médico comenzó a llorar porque resultó ser una forma muy rara de cáncer pancreático que se puede curar con cirugía.Me operaron, y ahora estoy bien. Esto es lo más cerca que he estado de la muerte, y espero que sea lo más cerca que esté de ella durante algunas décadas más. Habiendo vivido esto, ahora os puedo decir esto con más certeza que cuando la muerte era un concepto útil, pero puramente intelectual:Nadie quiere morir. Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar allí.Y sin embargo la muerte es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y así tiene que ser, porque la Muerte es posiblemente el mejor invento de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Retira lo viejo para hacer sitio a lo nuevo.Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual, os iréis convirtiendo en lo viejo, y seréis apartados.Siento ser tan dramático, pero es bastante cierto. Vuestro tiempo es limitado, así que no lo gastéis viviendo la vida de otro.No os dejéis atrapar por el dogma que es vivir según los resultados del pensamiento de otros.No dejéis que el ruido de las opiniones de los demás ahogue vuestra propia voz interior. Y lo más importante, tened el coraje de seguir a vuestro corazón y vuestraintuición. De algún modo ellos ya saben lo que tú realmente quieres ser. Todo lo demás es secundario.Cuando era joven, había una publicación asombrosa llamada The Whole Herat Catalog [Catálogo de toda la Tierra], una de las biblias de mi generación.La creó un tipo llamado Stewart Brand no lejos de aquí, en Menlo Park y la trajo a la vida con su toque poético. Eran los últimos años 60, antes de los ordenadores personales y la autoedición, así que se hacía con máquinas de escribir, tijeras, y cámaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35 años de que llegara Google, era idealista, y rebosaba de herramientas claras y grandes conceptos. Stewart y su equipo sacaron varios números del The Whole Earth Catalog, y cuando llegó su momento, sacaron un último número. Fue a mediados de los 70, y yo tenía vuestra edad.En la contraportada de su último número había una fotografía de una carretera por el campo a primera hora de la mañana, la clase de carretera en la que podrías encontrarte haciendo autoestop si sois aventureros. Bajo ella estaban las palabras:"Sigue hambriento. Sigue alocado".Era su último mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado. Y siempre he deseado eso para mí. Y ahora, cuando os graduáis para comenzarde nuevo, os deseo eso a vosotros. Seguid hambrientos. Seguid alocados.
Muchísimas gracias a todos

Carlos Bianchi, el entrenador de empresarios.

El director técnico se presentó ante los hombres de empresa (1140 ejecutivos) con una sentencia que recibió una aprobación silenciosa, pero evidente en los gestos del auditorio: "Manejar grupos argentinos es bastante difícil. Cuando empecé a dirigir en la Argentina estaba preocupado, porque el argentino cuestiona todo".
Intuitivo como es, Carlos Bianchi, entrenador de Boca, de 54 años, buscó los puntos coincidentes entre el fútbol y el management. Habló de liderazgo, de triunfo, de derrota, de competencia, de conducción. Fue durante una larga charla organizada por la compañía de capitales brasileños Petrobras, en el teatro Lola Membrives, a la que asistieron 1140 ejecutivos de empresas como Aerolíneas Argentinas, Repsol YPF, Honda, Shell y Freddo, entre otras.
"¿Me puedo sentar? Siempre me la paso parado. Esto me pone más nervioso que un partido de fútbol", dijo ante las miradas de los brasileños Alberto Guimaraes, director general de Petrobras, y José Cosenza, presidente de la firma en la Argentina.
Pero cualquiera que repase el desempeño de Bianchi en la Copa Libertadores sabe que no existe entorno brasileño capaz de inhibirlo. Escuchaba también el argentino Oscar Vicente, director de la compañía e hincha y socio de Boca.
Varios ejecutivos transmitieron sus inquietudes. ¿Qué preguntarle, en tiempos de crisis económica y cuentas que no cierran, al triunfador indiscutido, a quien logró 14 éxitos contundentes y casi ningún fracaso en muy pocos años? Ese fue, pues, el tema preponderante: el éxito.
"Es más difícil prepararse para lo bueno que para lo malo -dijo Bianchi-. Uno, cuando está en el éxito, se confunde, porque cree que llegó. Por eso, lo más difícil es confirmar un logro. Si uno no conserva la misma ambición siempre... La derrota, en cambio, es fácil: hay que trabajar el doble."
Simpatizante de River de chico, Bianchi se define hoy como hincha de Boca por una cuestión de profesionalismo. Dice que hay que ponerse, siempre, la camiseta del lugar de trabajo. Fue también, entonces, hincha de Vélez y de Roma, de Italia.

La misión del líder
El liderazgo fue otro de los puntos de encuentro entre la pelota y la empresa. Hay líderes positivos y líderes negativos, afirma el DT. A los negativos, hay que tratar de convertirlos en líderes pasivos, esa clase de conductores que son respetados por sus condiciones y que no entorpecen las cosas. "Pero lo de la manzana podrida es cierto. Y hay veces que hay que tomar una determinación", aclara.
Porque hay algo muy claro en la visión que Bianchi tiene del mundo: quien manda es el jefe, y es también el principal responsable si las cosas salen mal. "Si los obreros se relajan es porque el patrón se relajó. El que dirige es el que tiene que ir adelante. Yo conocí un presidente de un laboratorio que llegaba a las 7, porque los empleados llegaban a las 8." Por si no había quedado claro, recordó una anécdota de sus años en Vélez. El 10 de febrero de 1994, el conjunto de Liniers empataba 0 a 0 con Deportivo Español en el estadio José Amalfitani. En el minuto 90, Vélez tuvo un tiro libre en la media luna del área. El encargado de patear era el capitán, Roberto Trotta. Pero Bianchi supuso que era para un zurdo y le gritó al arquero José Luis Chilavert -que jamás había convertido un gol de tiro libre hasta entonces- que intentara. Fue gol, golazo, pero Trotta no lo gritó.
Minutos después, el DT le dijo a su asistente, Carlos Ischia, que no dejara entrar a nadie en el vestuario, y reprendió a los gritos a Trotta, que le contestó: "El único que me levanta la voz así es mi padre". El técnico concluyó: "Sí, pero acá no está tu padre y el patrón soy yo".
Dos años después, recibió la oferta de dirigir Roma y fue Trotta uno de sus primeros convocados al equipo italiano. Porque, en el universo de Bianchi, también está prohibido ser rencoroso.
(*) Por Francisco Olivera. De la Redacción de LA NACION.

Carly Fiorina

CRÓNICAS DE CARLY (*)

“Algún día se escribirán libros sobre lo que estamos haciendo¨, declaró Carly Fiorina en 1999, poco después de asumir la presidencia ejecutiva de Hewlett Packard. Por primera vez, una persona no perteneciente a las filas del gigante de la alta tecnología había sido seleccionada para conducirlo. Su mandato estratégico y operativo: insuflar nueva savia en la orgullosa pero envejecida compañía, y ejecutar con éxito una de las transformaciones de negocios más audaces de todos los tiempos.

En los últimos años, el trabajo de Fiorina en HP se ha convertido en un caso de estudio, en muchos sentidos. Desde el principio, la nueva jefa parecía dictar una clase maestra sobre liderazgo, cómo ganar aliados y tomar medidas para que HP fuera más ágil, más confiable y más atractiva.

Hasta que los vientos de la economía cambiaron y algunas de sus apuestas más audaces se volvieron en su contra. Fiorina fue de nuevo modelo, pero esta vez de soberbia e insensibilidad a la arraigada cultura de la compañía. Luego llevó a cabo la adquisición de Compaq Computer Corp., el gran rival de HP, en u$s 20.000 millones, pese a la feroz resistencia que enfrentó.

Una jugada estratégica plena de lecciones sobre manejo de crisis y el cambiante futuro del sector de la alta tecnología. Durante todo el proceso, desde su sillón de presidenta ejecutiva, Fiorina compitió en una industria que hace altas apuestas, lideró una compañía venerable y trabajó en el intenso ambiente de Silicon Valley, todo ello con el escrutinio adicional de que es objeto una mujer en la cima del poder.

Ni bien asumió el puesto en HP; Fiorina siguió el credo del recién llegado que tanto le había servido durante más de una década. Salió a la caza de buenas ideas enterradas en la burocracia. Mientras detectaba las prácticas incorrectas que podían suspenderse de inmediato. Declaró la guerra a la confusión de marcas, señalando que una profusión de marcas menores – Chai, Tape Alert, Vectra – desconcertaba a los clientes y debilitaba a la más importante: Hewlett Packard.

Rápidamente Fiorina identificó su objetivo: el garage original de Palo Alto, donde Bill Hewlett y Dave Packard fundaron la compañía en 1939. “Teníamos que volver a las raíces”, dijo tiempo después. Leyó la autobiografía de Packard, The HP way, y a partir de ese texto generó un manifiesto al que denominó “Las reglas del garage”. Fiorina se asume así como “recreadora” de los mitos de la compañía.

Fiorina se había embarcado en el desafío más difícil: la inevitable lucha entre una presidenta ejecutiva nueva, que tomaba medidas drásticas, y una fuerza laboral escéptica. Los gerentes de nivel intermedio y los empleados de menor rango no atacaban sus ideas abiertamente, se limitaban a esquivarlas.

A mediados de 2001, Fiorina y los directores de HP apostaban todo a una gigantesca fusión con Compaq. Cuando surgió la oposición de Walter Hewlett, el hijo mayor de Bill Hewlett, cofundador de la compañía, Fiorina hizo oír su voz. En una conferencia declaró: “A los escépticos que dicen que no funcionará, que no es el estilo de HP, yo les respondo: “Ustedes no conocen a la gente nueva de HP”.

En su jugada más audaz, Fiorina comenzó a invocar las etapas iniciales de las carreras de Hewlett y Packard, como una justificación para la fusión HP-Compaq. Citó una legendaria frase de Packard: “Permanecer estáticos es perder terreno” y la convirtió en la pieza central de anuncios de doble página de los periódicos. A fines de 2001, la fusión HP-Compaq parecía destinada al fracaso. Pero Fiorina se apoyó en los otros miembros del directorio, a los que les planteó tres preguntas: Deberíamos detenernos? Deberíamos seguir adelante sin ningún cambio? O deberíamos seguir delante de un modo distinto?

Finalmente, la fusión logró la aprobación por estrecho margen, y ello dio a Fiorina la esperada oportunidad de reconvertir a HP. Ahora dirige una de las empresas más grandes del mundo, con por lo menos u$s 70.000 millones anuales de ingresos. Ganar la batalla de adquirir Compaq le exigió a Fiorina el pago de un derecho. En la nueva organización, descubrió que tenía que actualizar su estilo de liderazgo a las exigencias del puesto. Ya no era la ejecutiva rápida que venía de otra empresa, ni la rebelde y atrevida, sino el rostro visible de la autorizad establecida.

En abstracto, los fundadores todavía eran sus héroes, pero cuando concluyó la batalla de la fusión, dejó de hablar de ellos. En cambio, empezó a citar a Microsoft y a IBM como ejemplos de empresas que hacían bien las cosas.

(*) Extracto de “Crónicas de Carly”. Revista Gestión. Volumen 8, Número 5.