Los nuevos jefes en MIllenialls

El prototipo de jefe autoritario, inflexible y gruñón se cae a pique: la llegada de los millennials a puestos de liderazgo impone un nuevo paradigma en las relaciones laborales. Estos jóvenes, nacidos entre 1981 y 2000, son empáticos, forjan vínculos con sus colaboradores que van más allá de lo laboral y promueven la flexibilidad horaria.

Si antes era raro que un jefe incentivara a un colaborador a quedarse en su casa o que compartieran una cerveza sin mencionar temas laborales, hoy es algo corriente. Es que muchos de los millennials más viejos –aquellos que acaban de pasar la barrera de los 30 o que están a punto de hacerlo– ya ejercen roles directivos y llevan a la práctica los valores que defendían como empleados.
La tendencia se da con fuerza en empresas vinculadas con la tecnología, aunque alcanza a todos los sectores. Los fundadores de Tienda Nube, una plataforma que ofrece soluciones de e-commerce,  son un claro ejemplo. Los cinco tienen menos de 30 años y fomentan como esquema de trabajo lo que en otras compañías se ofrece como beneficio: no cumplen horarios fijos y el teletrabajo queda a elección de cada empleado. “Todo el mundo puede trabajar desde la casa cuando quiera y cada uno elige a qué hora ingresar, en general entran a eso de las 9, pero no está estructurado”, señala José Abuchaem, uno de los fundadores y director del departamento de Marketing. Y aclara que los 65 empleados de la compañía son millennials.
Es probable que los jefes baby boomers –aquellos que hoy tienen entre 50 y 60 años– afirmen que un modelo de trabajo sin rigideces de ningún tipo es un “viva la pepa” que lleva a mal puerto, pero en Tienda Nube los números indican lo contrario. La clave, según explica Abuchaem está en “confiar en la capacidad del otro, asumir que puede y va a cumplir con lo pautado; por eso trabajamos con objetivos a los que hay que llegar y cada uno maneja su tiempo como quiere para poder alcanzarlos”.
El 46% del personal administrativo de Unilever es millennial, mientras que el resto pertenece a la generación X o a los baby boomers. Los más jóvenes de la compañía ya desempeñan roles directivos y se advierten diferencias con sus predecesores. “Tenemos políticas de flexibilidad para balancear la vida personal y laboral, a los baby boomers les cuesta un poco implementarlas, en cambio los millennials tienen bien incorporado el homme office y ese tipo de flexibilidades”, señala Laura Massolo, gerente de Recursos Humanos para Marketing de Unilever.
Otro punto en común que tienen los jóvenes líderes es personalizar los vínculos con sus colaboradores. “Su estilo de gestión es customizado, o sea que ejercen un liderazgo situacional en el que tratan de entender a la persona que tienen a cargo con más profundidad, se preocupan por su vida personal, se adaptan a lo que necesita, buscan cómo motivarla, etc.”, añade Massolo.
El jefe que vive en una especie de mundo paralelo, encerrado en su oficina, tampoco va más. Los jóvenes millennials ni siquiera compran ese modelo en el que una o dos veces por año, el jefe se saca el traje y se pone las zapatillas para convertirse en amigo por un día y comer un asado o jugar un picadito en el “outoor training” o el “family day”; los líderes de la nueva generación comparten con sus colaboradores tiempo genuino fuera de la oficina, “somos amigos y salimos bastante seguido”, cuenta Abuchaem. Eso no significa que los roles se desdibujen: “Una cosa es la buena onda y otra laburar en forma eficiente. Por suerte, los objetivos son claros para todos, así que es fácil darse cuenta cuando no se cumplen”, agrega.
Y en ese punto, así como hay diferentes tipos de jefe, también existen distintos estilos de empleado: algunos son hijos del rigor y sólo pueden trabajar bajo el sistema clásico. “Hay gente que se distrae en la casa o que no puede cumplir un objetivo sin un formato rígido que la organice”, explica Abuchaem.
En Recursos Humanos es común designar a estos nuevos líderes como “GeFes” (gestores de felicidad), ya que dicen que su principal función es ayudar a los empleados de la compañía a lograr la autorealización laboral. “Quizás hablar de felicidad es grandilocuente, pero la idea es entender el perfil de la persona para saber qué le gusta y lograr que saque lo mejor de sí”, indica Massolo.
Es que durante siglos, los trabajadores tuvieron que luchar por derechos que hoy son básicos, como las vacaciones, mientras que los millennials reclaman ser felices también en la oficina; la revolución ya está en marcha. CAMILA POZZI FOTO ORTIZ GUSTAVO 10-03-16

Gen "Z": qué piensan los empleados del futuro

Pobre Generación Z. Los miembros mayores de esta cohorte apenas tienen 18 años y ya están siendo mal vistos. Las compañías de investigación de medios y de mercado los etiquetaron como "adictos a las pantallas", con la misma capacidad de fijar la atención que tiene un mosquito. Y la presión: sobre sus pequeños hombros tienen el peso de salvar al mundo y corregir los errores del pasado. Pero, ¿es así?. Si bien el estudio generacional es un proceso complicado por definición -las generaciones mayores estudian a los "chicos" para entenderlos-, gran parte de los recientes informes están cargados de preconceptos normativos, prejuicios y estereotipos. La Gen Z merece más justicia y los demás necesitamos una conversación mucho más matizada: este grupo compone un cuarto de la población de los Estados Unidos y, para 2020, representará el 40% de los consumidores. Entenderlos será crítico para las compañías que quieran tener éxito en la próxima década y en adelante. Altitude se propuso rascar bajo la superficie para entender no solo lo que la Gen Z está haciendo, sino por qué. Y con sus propias palabras. Trabajamos con más de una docena de personas de 16 a 18 años con distintos antecedentes de todo el país, a través de una serie de discusiones en profundidad, video y ejercicios diarios interactivos que buscan dar una visión de sus vidas. Nuestra meta fue ver el mundo a través de sus ojos. Lo que descubrimos fue sorprendente.


1. NO ES UN PROBLEMA DE ATENCIÓN, ES UN FILTRO DE OCHO SEGUNDOS. Recientes estudios que tuvieron impacto en los medios sugieren que la capacidad de atención de la Gen Z se redujo a ocho segundos y que son incapaces de concentrarse por períodos de tiempo extendidos. Sin embargo, nosotros encontramos que la Gen Z, en realidad, tiene lo que llamamos "filtros de ocho segundos" altamente evolucionados. Crecieron en un mundo en el que sus opciones son ilimitadas, pero su tiempo no lo es. Como tal, la Gen Z se adaptó para revisar y evaluar enormes cantidades de información. En el mundo online, se basan mucho en los recursos que marcan las tendencias dentro de las aplicaciones para conocer el contenido más reciente y popular. También recurren a curadores en los que confían, como Phil DeFranco y Bethany Mota, para ubicar la información y el entretenimiento más relevante. Estas herramientas ayudan a esta generación a reducir su conjunto de opciones potenciales a un tamaño más manejable. Una vez que algo demostró ameritar su atención, los Z se vuelven intensamente comprometidos y concentrados. Maduraron con una Internet que les permite profundizar en cualquier tema que elijan y aprender de gente que se interesa por lo mismo. Marcus, de 17 años, de Connecticut, pasó años explorando los rincones de la cultura online de zapatillas clásicas, convirtiéndose en un "cabeza de zapatilla". En su primer año en la universidad advirtió que podía aprovechar este conocimiento y creó un negocio de venta de zapatos raros. La Gen Z tiene un radar cuidadosamente afinado respecto de quienes quieren venderle algo y un tiempo y energía limitados para invertir en evaluar si alguien merece su tiempo. Superar estos filtros y lograr su atención significará ofrecerles experiencias atrapantes e inmediatamente beneficiosas. Es muy probable que los mensajes sólo de ida se pierdan en medio del ruido.

2. NO SON ADICTOS A LA PANTALLA, SON JEFES DE MARCA DE TIEMPO COMPLETO. Los medios retratan a la Gen Z como un montón de ciudadanos de la red socialmente ineptos y las generaciones mayores se debaten tratando de entender por qué pasan tanto tiempo online. En realidad, están bajo inmensa presión para manejar simultáneamente sus marcas personales y profesionales para poder encajar y, al mismo tiempo, destacarse. Al nivel personal, los integrantes de la Generación Z buscan validación y aceptación inmediatas a través de los medios sociales, dado que es allí donde todos sus pares están y donde se dan muchas de las conversaciones importantes. Curan sus distintas personas de medios sociales para agradar al público y minimizar conflictos o controversias. "Filtramos las fallas que podamos tener para crear la imagen ideal", dice Sneha, de 16 años, de Arizona. A nivel profesional, son muy conscientes de los estereotipos negativos que afectan a los millennials. Como resultado de ello, quieren que se los conozca por su capacidad de trabajar duro y perseverar offline. "Siempre consideré que necesitaba demostrar de lo que soy capaz", dice Sneha. "El trabajo duro eventualmente da resultado", agrega. La mayoría de la gente en nuestro estudio también dijo que su capacidad de comunicarse claramente en persona, específicamente con adultos mayores, es la capacidad número uno que asegurará su éxito futuro. "Necesito poder mirar a los adultos a los ojos, darles un firme apretón de mano y preguntarles cómo andan", dice Liam, de 17 años. La Gen Z se siente tironeada entre estas dos fuerzas: necesita de los medios sociales para construir sus marcas personales, pero se resiste a ser definida por ello. Busca validación e inclusión social, pero quiere diferenciarse profesionalmente. Las compañías que comprendan esta tensión, darán a los miembros de la Gen Z las herramientas que necesitan para reconciliar y manejar mejor sus marcas personales y profesionales.

3. NO TODOS SON EMPRENDEDORES: SON PRÁCTICOS Y PRAGMÁTICOS. Informes recientes etiquetaron a los Z como la "generación emprendedora" y destacaron su deseo de escapar a la trituradora corporativa para crear sus propias empresas. Encontramos que, si bien a esta generación le gusta la idea de trabajar para sí mismos, la mayoría es reacia al riesgo, práctica y pragmática. Su supuesto carácter emprendedor en realidad es más un mecanismo de supervivencia que una búsqueda idealista de status o riqueza. Mientras los millennials eran criticados por su falta de concentración, los de la Gen Z están decididos a planificar por adelantado. Fueron moldeados fuertemente por sus padres individualistas, autosuficientes de la Generación X y están decididos a evitar caer en los errores que cometieron sus predecesores deambulantes de la Generación Y. "Necesito un empleo que me dé dinero, de otro modo, la universidad será un desperdicio -dice Marcus de 17 años-. Quiero elegir una carrera estable." Para aliviar esta ansiedad, quienes participaron del estudio sostuvieron que apuntaban a empleos en campos en expansión y menos automatizables, como educación, medicina y ventas, entre otros. Y están obsesionados con generar planes de contingencia para ayudarse a navegar en un mercado laboral que se presenta cada vez más dinámico. Mientras los medios destacaron una cantidad de historias de éxito de adolescentes como empresarios de alto perfil, la mayoría de los integrantes de la Gen Z de nuestro estudio se pronunció por la estabilidad en sus carreras y finanzas. Se suele ver a los emprendimientos como un modo de no depender de nadie (o de nada), pero su versión de ello se concentra en iniciativas sustentables, en vez de proyectos espectaculares al estilo de Silicon Valley.

EL ESPACIO DEL MEDIO. La sociedad tiende a tener una visión romántica de la juventud o criticarla por lo que hace de modo diferente. Pero la realidad de la Gen Z se ubica en un punto intermedio. Se enfrentan a muchos de los desafíos que todos tuvimos en esa fase de la vida: la transición de la universidad al trabajo, separarse de los padres y formar su propia identidad. Pero lo hacen en una era tecnológica, ultra-conectada y veloz. Es importante que reconozcamos las diferencias de la Gen Z y los busquemos donde están en vez de donde queremos que estén. Sin empatía y comprensión, las marcas corren el riesgo de que se las filtre, dejándolas en la oscuridad. Como dijo el escritor Logan Pearsall Smith hace casi 100 años: "No se ría de un joven por sus afectaciones; sólo está probando un rostro tras otro para encontrar su propio rostro". La Gen Z tiene un radar afinado respecto de quienes quieren venderle algo y un tiempo y energía limitados para invertir en evaluar si alguien merece su tiempo.

El desafío de liderar a las estrellas

Juan Martín del Potro y Carlitos Tevez, dos figuras a nivel mundial, no jugarán, por ahora, el repechaje de la Davis ni el próximo Mundial de fútbol; el rol del líder para gestionar a máximos talentos para que funcionen en un grupo. Porque no se llevan bien con el equipo, o con los dirigentes, o con los técnicos, o simplemente porque no se les encuentra un lugar en el grupo, dos estrellas del mundo del deporte no representarán a la Argentina. Juan Martín Del Potrose niega a participar del repechaje de la copa Davis (el único certamen donde se representa al país, en este caso la Argentina se juega la permanencia en el grupo mundial). Tevez, por otro lado, no fue convocado aún para el próximo Mundial de fútbol, en Brasil. ¿Qué pasaría en una empresa, si uno de sus talentos máximos no participase de un megaproyecto por decisión propia o de su jefe? Parece inadmisible, pero la gestión del talento tiene sus vueltas y más aún con el cambio de reglas que propone la Generación Y. Marcelo Loffreda, ex entrenador de los Pumas, da su opinión a nivel general. "Si hay jugadores de calidad excepcional, agotaría todas las instancias para que formen parte del equipo. Para esto tiene que haber un diálogo muy directo y sincero con los protagonistas, que son los jugadores. A veces los DT confunden ese concepto. Los jugadores son protagonistas, lo que no significa que no tengan que poner el interés común por encima de un interés personal. "De las dos partes debería haber un sinceramiento, dejar los egos de lado, y que el equipo pueda contar con lo mejor. Requiere entender que los conductores están ahí para crear las condiciones necesarias para que los protagonistas, los jugadores, se sientan protegidos, apoyados y cómodos. Y sin prerrogativas especiales porque en un equipo todos tienen que cumplir con las mismas reglas." En el libro Psicología del deporte, editado por la Universidad de Málaga, Antonio Hernández Mendo y Jesús Canto Ortiz hablan sobre "el liderazgo en los grupos deportivos". Un primer concepto es que "un líder con verdadera vocación de liderazgo no quiere subordinados o súbditos, sino seguidores que crean en él". De esta manera, según los autores, la coacción se suple por la confianza que logra despertar en los integrantes de su grupo. Sergio "Cachito Vigil" llevó a la cima a Las Leonas, el equipo nacional de hockey, con una mística muy especial: el espíritu de grupo. Hoy es el entrenador de Las Vikingas, la primera de hockey de River y también de "Las Vikinguitas", niñas de unos 8 años. Autor de Un viaje al interior, donde cuenta sus experiencias como entrenador, también es conferencista, coach ontológico y, según sus palabras, "apasionado por las relaciones humanas". "El motor de un grupo es la comunicación", dice Vigil. "Con relación al problema de Juan Martín, me parece interesante para la salud del sistema que haya una conversación auténtica entre todas las partes involucradas y definir la situación del tenista. Es cierto que es muy importante para el equipo de la Davis, por su nivel. Si juega, o no, es relevante. Pero hay que definir. Si no quiere jugar sería bueno que explique sus razones para que el equipo pueda seguir su camino y planificar sin él." Como entrenador, Vigil cree que es bueno saber por qué un jugador no se siente bien y tener así la posibilidad de poder actuar. "Se ve un problema de comunicación. Es cierto que un equipo está formado por personas, pero el equipo está por encima de cualquier individualidad." Con respecto a la no convocatoria de Carlitos Tevez, por ahora, para jugar la próxima Copa del Mundo en Brasil, Vigil dice que hay que confiar en el equipo técnico y en las decisiones que toma. No está de acuerdo con que es más difícil liderar un equipo de estrellas "cuando hay jugadores de gran calidad es más fácil liderar el equipo. Es más difícil cuando no tenés los talentos". Las cinco claves del talento "Uno de los desafíos más importantes para los profesionales de RRHH es tener la capacidad de formar equipos de trabajo de alto desempeño", dice Ricardo Wachowicz, presidente de Bayton, una organización dedicada a la gestión de capital humano. Según el profesional, en la elección de cada integrante del equipo, debe considerarse su know how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. En este proceso, hay 5 aspectos que debería reunir el aspirante ideal: Trabajadores: cada uno debe estar dispuesto a asumir nuevas tareas logrando complementarse con las labores de sus compañeros. .Colaboradores: el equipo tiene que estar conformado por personas dispuestas a ayudar a sus compañeros, no sólo cuando lo requieran, sino que deben estar atentos a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo. .Leales: siempre con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumplir con la palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los demás. .Responsables: asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecución del plan. .Comprometidos: capaces de asumir un grado de compromiso importante con sí mismos y con el grupo. Psicología del deporte Germán Diorio es psicólogo, especialista en deportes y conducción de grupos. "Debajo de la camiseta hay una persona y si no la sabés manejar, por más que sepas de deporte, los conceptos no llegan", dice. Para el especialista, no hay una fórmula específica para liderar estrellas. "Cada persona tiene un abordaje diferente. Hay que tener claro hacia dónde llevar el equipo y cuáles son tus pautas de convivencia." Tal como sucede con la Generación Y, que cambió las pautas de trabajo en las empresas, "los códigos cambiaron en los últimos diez años", afirma Diorio. No mandar sino inspirar, entender la importancia de la vida personal para las personas y entender también los pros y contras de la hiperconectividad son algunas de las características de los tiempos de corren. "Hay gente que pierde la capacidad de comunicarse, porque hoy todo se expresa en 140 caracteres. Es difícil sentarse a hablar, la comunicación directa. A la gente le cuesta saber qué es lo que quiere, y expresarlo. Por eso tenemos tanto trabajo los psicólogos." Miguel Espeche, coordinador general del Programa de Salud Mental Barrial del Hospital Pirovano, analiza que "cuando se es una estrella por haber alcanzado resultados descollantes, es sano que ese talento reparta sus conocimientos para que todos crezcan. Messi hace jugar al equipo, pero cuando las personas se dedican mucho a sí mismas para lograr la perfección, salir de sí mismos a veces se les dificulta". ¿Cómo lograr una buena inserción en un grupo? "Toda persona que ingresa a un equipo pasa por un período de adaptación", explica Miguel Carugati, director ejecutivo de Page Group. "A veces se toma a la ligera el período de inducción, que es clave y es de unas dos semanas. Es la primera impresión del nuevo talento. Hoy los gerentes generales se involucran muchísimo en este proceso. A veces el equipo lo percibe como una amenaza, y es el rol del líder comunicar que viene a sinergizar." Peligro, hay uno solo La dependencia de una sola persona nunca es sano para un grupo deportivo o para una empresa. "Es clave que formen a sus backups. Cuando la compañía tiene a un talento tiene que cubrirse ante su salida ya que si la persona se va, te arruina el negocio y eso no debe suceder." Matías Guidini, gerente general de la consultora Ghidini Rodil, cree que hay que analizar "el talento en sí, y cuán tolerable es contar con un recurso de cualidades técnicas excepcionales, pero cuya convivencia en un equipo u organización es incómoda. Acá cabe ciertamente revisar qué abarca el concepto de talento. ¿Estamos hablando de cualidades técnicas mayormente? ¿O es más amplio e incluye las habilidades interpersonales por las cuales ese know how articula con el grupo?" Para Diorio, manejar el ego de una estrella no es fácil, "hay que saber lidiar con gente de ese estilo, seducirlos para que tengan ganas de estar. A veces la persona no está preparada para formar parte de un grupo". "Quien conduce un equipo o compañía debe dotar de sentido, propósito y pasión la tarea diaria de cada colaborador", dice Ghidini. "Su rol es generar espacios de confianza, ponerse a disposición, servir al otro. ¿Cómo lograrlo? Escuchando, delegando y motivando. Liderar no es (necesariamente) consensuar, es tener la capacidad de «traer» al presente las futuras crisis para crecer." Por último, un papel clave para el área de Recursos Humanos: "Crear una cultura de liderazgo y no de líderes. Los grandes líderes van y vienen. El liderazgo, justamente, es lo que queda en la compañía cuando los líderes se van. Está arraigado en la cultura de la organización y trasciende las personas", cierra Ghidini..

El arribo de la Generación Z

Tienen menos de 13, pero se sienten adolescentes; consumistas, impacientes e hiperinformados, cuidan su imagen e influyen en las compras familiares

Por Teresa Buscaglia  | Para LA NACION

Celia recuerda muy bien que cuando su nieta, Lalu, tenía 4 años, se sentó junto a ella en la computadora, le mostró en la pantalla una imagen con muchos dibujos que se movían y le dijo: "Este juego no te lo voy a enseñar porque no lo vas a entender". Guadalupe "Lalu" García hoy tiene 13 años. Está conectada las 24 horas a su celular, le gusta comprarse ropa con sus amigas y, como dice, "disfrutar de su presente". Inquieta, inteligente y con un  look  más que cuidado, ella representa a una generación que está cambiando la forma de ver el mundo: la Generación Z.

"Es una generación que aún no comenzó su camino dentro del ámbito de las organizaciones- explica Alejandro Marcó, autor del libro  Entre g  eneraciones, no te quedes afuera del futuro-. Los llamados Z1, nacidos en el año 2000, tienen unos 13 años. En cambio, los Z2, son los surgidos desde 2005. A partir de 2010, se habla ya de una generación a la que se denomina Alfa o Google Kids."

En su mayor parte, ellos aún son criados por padres de la Generación X y podrían definirse como "hermanos menores" de la Generación Y, también llamados Millennials, aquellos que nacieron entre 1980 y 2000 y que hoy ocupan posiciones de liderazgo en las organizaciones. Pero a diferencia de estos últimos, los Z son ciento por ciento nativos digitales, con lo cual no conciben la posibilidad de un mundo sin conexión ni respuestas al alcance de un clic. "La Generación Z crece con las tecnologías con las que los adultos también se sienten cómodos y de aquí se desprende una conclusión: la brecha generacional se acorta cada vez más", plantea Marcó.

Son chicos que manejan intuitivamente todos los lenguajes digitales. Impacientes y deudores de la inmediatez de la tecnología, no soportan esperar mucho y hacen varias cosas a la vez.

Por otra parte, deciden qué consumir, no buscan aprobación paterna y conocen el producto porque lo investigan. Convencen y muchas veces superan en información a quienes tienen el poder de compra. Así, el consumo a edades cada vez más tempranas llama la atención de los especialistas en marketing. "Son un radar de lo nuevo, les prestan atención a las novedades que aporten a su «reputación» social en el grupo de pares -sostiene María Ximena Díaz Alarcón, directora de la consultora Trendsity, especializada en tendencias de mercado-. Las marcas y modas son muy importantes y están dispuestos a pagar por ellas. Buscan alejarse de lo que los ubique como «niños pequeños» y rechazan lo que los haga ver como chiquitos."

"Toda esta influencia en el consumo se produce en un contexto donde hoy hay más negociación en las familias respecto de las reglas y las normas que en otras épocas. La Generación Z aprovecha esta circunstancia, ya que son, también, grandes negociadores", agrega Díaz Alarcón.

Además de líderes de consumo, los chicos de la Generación Z se caracterizan por su capacidad multitasking y la avidez por entrar rápidamente en el universo de los adultos. "Mientras habla conmigo, tiene su iPad prendida y está chateando con el celular- dice Verónica Ferrari, mamá de Valentina Bruno, de 12 años-. Mi hija mayor, que hoy tiene 16, a esa edad sólo estaba con el Messenger y cuando abrió el Facebook compartió su contraseña conmigo. Vanchu, en cambio, me bloquea y cuando le pregunto con quién chatea, me responde que no me importa."

Mientras los chicos están adquiriendo su propio celular cada vez a más corta edad, la televisión tradicional fue reemplazada por sitios de entretenimiento a demanda que les brindan la posibilidad de ver películas y series en continuado. Ellos pueden estar varias horas con una temporada completa y están dispuestos a pagar por eso sin dudarlo.

Valentina y sus amigas, por ejemplo, organizan todos los viernes "noches de terror" en la casa de alguna de ellas. Pero no ven las películas en DVD ni en la tele, sino en Internet. "Vemos series y películas en Netflix", cuenta ella, y mientras responde a la pregunta, chatea con su celular y les muestra a sus amigas los mensajes.

Todas tienen, a su vez, un teléfono en la mano y están las 24 horas conectadas. Usan Twitter y WhatsApp para mensajearse, y, cada vez menos, el Facebook.

"Algo que suele verse en esta generación es su capacidad de multitarea entre diferentes pantallas, más propias de un videojuego, que de la lectura tal como la hemos conocido sus padres. La creencia de que Internet y, particularmente los buscadores, son el oráculo que posee todas las respuestas. La organización de la vida diaria está mediada por mensajes de texto o chat, incluso con miembros de la misma familia, dentro del hogar. Lo atractivo, lo interesante, lo que está más allá de la casa, hoy no es sólo el mundo físico, sino ese mundo virtual, pero tan real como el otro", afirma Carlos Neri, psicólogo especializado en Tecnología y Educación.

El diálogo con los adultos

Milward Brown hizo una encuesta mundial entre varios miles de chicos de más de 70 ciudades, en 15 países de Europa, Asia y América del Norte y del Sur, que muestra que el 50% de niños de entre 8 y 12 años está online todos los días y el 25% interactúa diariamente con sus pares de otros países. Esto los mantiene más informados y estimulados todo el tiempo. Hay menos espacio para el juego tradicional, como lo conocieron sus padres y abuelos, pero se abren otras formas de conocimiento que ya están impuestas. No hay tiempo para la discusión, y los adultos, a cargo de la educación de estos niños, tendrán que desperezarse, dejar de quejarse y ver la manera de comunicarse con ellos para no perder el contacto.

Maggie Magalotti es mamá de Sofía (12) y Sol (10) Villamediana. "Peleamos todo el tiempo. Cuando vamos en el auto, les pido que no se pongan los auriculares, que charlemos. Sol, con 10 años, ya quiere tener Facebook. Yo estoy alargando lo más posible ese momento y les pongo metas, pero es muy difícil", dice.

Además de los padres, los maestros también se enfrentan a situaciones que los desbordan. Celulares en las aulas, desconcentración, cuestionamientos, actitudes más propias de la adolescencia que de chicos de esta edad... Federico Ruiz es profesor de inglés y hace más de diez años que trabaja en aulas con chicos que cursan 6° y 7° grado. "En estos años, los chicos han cambiado mucho. Están más preocupados por su vestimenta, el deporte dejó de ser un juego que se disfruta en equipo para convertirse en una competencia. Tienen necesidad de ser vistos, ser reconocidos y ningún ámbito queda exento de ello -plantea-. De hecho, tengo varios alumnos que hacen publicidades. Están muy estimulados, cuando doy una consigna y quiero lograr un objetivo, tengo que argumentar mucho más que antes. A mí me parece bien que se cuestione, desde un lado respetuoso, esto es lo que le está faltando a nuestra sociedad."

Guadalupe García, Serena Salzman y Guillermina Leudesdorf tienen 13 años y son muy amigas. Las tres responden a la entrevista mientras escuchan alarmas de mensajes, chequean sus tuits y miran de reojo la pantalla. Salir a comprar ropa es, para ellas, algo habitual, y están al tanto de las últimas tendencias. "Queremos ser actrices -dice Guillermina con una sonrisa-. No me imagino cómo será cuando sea grande. Me da miedo terminar el colegio, no ver a mis amigos todas las mañanas. En la facultad no voy a conocer a nadie", agrega sin dejar de mirar su celular. "A mí, a veces, me asusta un poco que estemos todos con el celular y no prestemos atención a los demás -admite, por su parte, Serena-. Quizá, tu papá y tu mamá te están diciendo algo importante y vos no los escuchás."

Claro que no todos los chicos responden a los mismos parámetros ni todas las familias están desbordadas por la revolución tecnológica que los separa de sus hijos. Martín Sobrino tiene 12 años y si bien a él le gusta estar conectado con sus amigos por las redes sociales y ver el resultado de un partido de fútbol por Internet, usa también su tiempo para dedicarse a la música, a jugar con sus amigos y a estar en familia sin intromisión de ninguna realidad virtual. Su mamá, Valeria, cuenta cómo lo logra: "Martín no tiene celular, no es porque no lo quiera, sino porque no queremos aún que lo tenga -sostiene-. Tiene un iPod con el que se conecta a Internet, escucha música y juega, pero yo pongo horarios. Todos vivimos conectados por nuestro trabajo, pero ponemos límites a eso y cerramos todo cuando llega la hora de estar juntos. Sin embargo, noto un cambio importante entre él y Mila, mi hija de 2. No sé si lograremos lo mismo, ya que, siendo tan chiquita, maneja el iPod, la iPad, entiende cuál es el ícono para poner una película y aprieta la tecla para iniciarla. Estamos asombrados de su capacidad".

El tema de los límites ronda a esta generación de padres a la que no les gusta tanto establecerlos. Mercedes Trusso es maestra de 6° grado desde hace 25 años y tiene más que claro cómo fue esta evolución. "Los padres de esta generación son desiguales: los hay muy comprometidos con sus hijos y otros que están ausentes. Los límites están poco claros. Yo lo viví progresivamente. La presión es grande y ceden fácilmente. Los chicos empiezan cada vez más temprano a ir a fiestas, están hiperestimulados y, lamentablemente, poco reflexivos. Tienen permiso para hacer cosas de adultos, pero no sé si la madurez para afrontar las consecuencias", reflexiona.

Evidentemente, los canales de comunicación han cambiado vertiginosamente y la prospección es que este cambio siga la tendencia. No hay marcha atrás. Una investigación entre jóvenes de la ciudad de Buenos Aires y el conurbano, realizada por la licenciada en Geografía Urbana, Sandra Di Lucca, confirma esta mirada. En su tesis, Di Lucca resume los testimonios recogidos. "No hace falta leer el libro completo, bastan ciertas partes para comprender el todo y es mejor Internet, lo que está ahí es -grafica Di Lucca-. Ellos consideran que no es necesario memorizar conceptos y temas que están allí disponibles. Les cuesta comprender el sistema de formación académica escolar y lo expresan a los docentes con libertad y espontaneidad, crean vínculos muy cercanos."

En definitiva, la conclusión es que los chicos seguirán siendo eso, chicos. La frescura, la inocencia y la simpleza con la que ven el mundo no van a desaparecer. El desafío es que padres y maestros no pierdan el contacto con ellos mientras se quejan por los cambios y, paradójicamente, están absorbidos por la misma tecnología. Si éstos son los nuevos códigos, habrá que aprenderlos, mejorarlos y adaptar el mensaje a ellos. Lo importante es que siempre haya mensaje.

Algunas claves distintivas de la Generación Z

Hiperconectados: El 50 por ciento de chicos de entre 8 y 12 años está online a diario. Manejan todos los lenguajes digitales: celulares, tablets, televisores inteligentes y computadoras

Impacientes: Hijos de la inmediatez de la tecnología, no soportan esperar mucho. Hacen varias tareas a la vez y todo lo chequean en la Web

Consumistas: Deciden qué comprar y conocen el producto porque lo investigan. Convencen y superan en información a quienes tienen el real poder de compra.

Negociación en una mesa despareja

Cuenta este caso Phyllis Beck Kritek, autora de “La negociación en una mesa despareja”.

Como decana de una escuela de ingeniería, una vez intenté negociar un proyecto educativo en colaboración con el administrador de una facultad de medicina.
Mi colega médico estaba preocupado por mantener la relación de poder existente entre la enfermería y la medicina. Yo estaba interesada en cambiar la educación de la siguiente generación de profesionales de la salud.

Se me había hecho claro que se ponía en riesgo a los pacientes, debido a los conflictos de poder de dominación entre la medicina y la enfermería. Me parecía que estábamos ante un imperativo moral de aprender un modelo de colaboración.
Donde la medicina ejercía un control o dominación excesiva, y la enfermería no lograba o se le impedía ejercer autonomía profesional, se deterioraba el estado de los pacientes. Donde prevalecían las prácticas de colaboración, mejoraba la atención de los mismos. No era una hipótesis, había estudios que daban sustento a esta afirmación.

Nos encontramos para discutir esta cuestión. El objetivo primordial de mi colega era asegurarme de que debía mantenerse la relación de poder existente, no importaba cuánto difiriera yo con ello. La relación de poder en sí misma era de poco interés para mí. Yo ya veía que la hegemonía de la medicina en el ámbito de la salud decaía. Mi interés estaba en mejorar la atención  de los pacientes, enseñándoles a nuestros estudiantes a trabajar juntos en forma efectiva e inteligente. No importa de cuántas maneras planteaba esta meta, se interpretaba como mi deseo de dar poder y estatus a la enfermería. Señalé que la colaboración supone tratarse como colegas en paridad.

Esa no era la cuestión. La cuestión era el cuidado de los pacientes.
Este intercambio, que duró dos horas, fue una serie de repeticiones. Hablábamos dos lenguajes diferentes. Mi colega simplemente no podía imaginar una negociación en la que el poder de dominación no fuera el centro. Y mi capacidad de convencerlo de otra cosa se veía limitada por mi definición de la colaboración.

Las 15 lecciones del Gral. Colin Powell

Colin Powell es uno de los hombres mas admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles mas altos del gobierno.

El General Powell nació en Harlem, un barrio pobre de New York, y creció en el Sur de Bronx. Asistió a escuelas publicas, y de allí pasó al City College de New York. Al graduarse en 1958, le fue asignado un cargo en el Ejercito Norteamericano como teniente de infantería. Su carrera militar lo llevó a desempeñar varios cargos dentro y fuera de los Estados Unidos.  Sirvió dos veces en Vietnam, completó una Maestría en Administración de Negocios en la George Washington University, fue escogido como White House Fellow y sirvió dos veces en Corea, y en Alemania. En los años ‘80, se desempeñó como Asistente Militar Senior del Secretario de Defensa, y como Asistente al Presidente en asuntos de Seguridad Nacional. El General Powell logró su rango de General en 1989 y el 1 de Octubre de ese año fue designado Chairman of the Joint Chiefs of Staff, donde sirvió hasta 1993. Colin Powell fue la máxima autoridad militar de los Estados Unidos durante las acciones militares de la Guerra del Golfo.

LECCIÓN 1: “SER RESPONSABLE A VECES SIGNIFICA MOLESTAR A ALGUNAS PERSONAS.”
Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que “algunos pueden molestarse.” Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.

LECCIÓN 2: “EL DÍA QUE LOS SOLDADOS DEJEN DE TRAERLE SUS PROBLEMAS ES EL DÍA QUE UD. DEJÓ DE SER SU LÍDER.”
O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados. Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización. Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores …al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.

LECCIÓN 3:  “NO TEMA RETAR A LOS PROFESIONALES, AÚN EN SU PROPIO CAMPO.”
Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: “si Ud. Tiene un “Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”. El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.

LECCION 4: “NUNCA DESCUIDE LOS DETALLES. CUANDO LA MENTE DE TODO EL MUNDO ESTÁ ADORMECIDA O DISTRAÍDA, EL LÍDER DEBE ESTAR DOBLEMENTE VIGILANTE.”
La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden). Los malos, aún aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se comportan como si estuvieran “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso. Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.

LECCIÓN 5: “UD. NO SABE LO QUE LE ES POSIBLE HACER, HASTA QUE LO HACE.”
¿Conoce Ud. la expresión “es mas fácil obtener perdón que permiso”.? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte. Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era “Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo”, mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: “si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo”. La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.

LECCIÓN 6: “PROFUNDICE MAS ALLA DE LO QUE SE VE EN LA SUPERFICIE.”
No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: “Si no esta roto no lo toque,” que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.  Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. No va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.

LECCIÓN 7: “LA ORGANIZACION EN REALIDAD NO LOGRA NADA.”
Los Planes tampoco logran nada. La teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. Logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto? Lo que en realidad pasa es que esos llamados “líderes” en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por “grandes visionarios” lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la “ultima moda gerencial”. ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?

LECCIÓN 8: “LOS ORGANIGRAMAS Y LOS TITULOS NO CUENTAN NADA”
Los organigramas son témpanos congelados, fotografías anacrónicas de un sitio de trabajo que debería ser tan dinámico como nuestro entorno. Si la gente realmente se siguiera por los organigramas, las empresas colapsarían. En las organizaciones bien manejadas, los títulos significan muy poco: a lo sumo dan una imagen de autoridad …un estatus oficial que confiere la habilidad para dar órdenes e inducir a la obediencia. Pero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder que radica en la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado Ud. que la gente con frecuencia muestra un compromiso personal con ciertos individuos que en el papel (o en el organigrama) poseen poca autoridad pero a cambio tienen chispa, coraje, pericia y se preocupan por sus compañeros y los productos?  Del otro lado, gerentes carentes de liderazgo podrán estar formalmente ungidos con todos los privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia sobre otros, aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptación por las políticas o estándares establecidos.

LECCIÓN 9: "NUNCA DEJE QUE SU EGO SE APEGUE TANTO A SU POSICION QUE CUANDO UD. PIERDA SU POSICION, SU EGO SE VAYA CON ELLA.”
Demasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su área de confort y sus descripciones de cargo. Una de las razones de porqué hasta las organizaciones más grandes entran en un proceso de declinación es que los gerentes no retan las viejas y cómodas formas de hacer las cosas. Los verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros trabajos está llegando a la obsolescencia. La reacción más apropiada es que nosotros mismos hagamos obsoleto nuestro trabajo, antes de que otro nos haga obsoletos a nosotros. Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente está determinado por su voluntad por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas responsabilidades, reinventando su trabajo en forma permanente. La pregunta más importante en una evaluación de desempeño ya no es: ¿Qué tan bien se desempeño Ud. en su trabajo desde nuestra última reunión? sino ¿Cuanto lo cambió?

LECCIÓN 10: "NO BUSQUE LOS ESTEREOTIPOS. DEJE DE CAZAR LAS ULTIMAS MODAS GERENCIALES.”
Las situaciones dictan qué enfoques pueden lograr los mejores resultados para la misión del equipo. Revolotear de moda en moda solo crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía los cofres de la empresa. Seguir ciegamente un enfoque en particular crea rigidez en la forma de pensar y de actuar. A veces llegar a tiempo al mercado con un producto puede ser más importante que Calidad Total. En otras, una directiva concreta es más apropiada que una discusión ampliamente participativa. Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cercano y vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento adecuado.

LECCIÓN 11: “EL OPTIMISMO PERPETUO ES UN MULTIPLICADOR DE FUERZAS.”
El efecto marea que tiene el entusiasmo y el optimismo del líder es sorprendente, como lo es el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que culpan y se quejan engendran esas mismas conductas entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez organizacional o un desempeño que raya en la incompetencia con excusas para tratar de justificar lo injustificable. A lo que me refiero es a asumir una actitud firme que muestre que “podemos cambiar las cosas aquí, podemos lograr metas significativas, podemos ser los mejores.” Líbrenme de la triste letanía del “realista”, sean bienvenidas las irreales aspiraciones del optimista.

LECCIÓN 12:  “LOS GRANDES LIDERES SON CASI SIEMPRE GRANDES SIMPLIFICADORES.
Ellos son capaces de intervenir en una discusión, en un debate, en una duda, y ofrecer una solución que todos pueden comprender.” Los líderes efectivos entienden el Principio del Beso: mantener las cosas sencillas. Ellos articulan valores y metas vívidas y exigentes, que utilizan para influenciar la conducta diaria de las personas y escoger entre las diferentes alternativas disponibles.  Su Visión y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de complejidad y de palabras altisonantes. Sus decisiones son concretas y claras, sin muestras de ambigüedad. Transmiten firmeza y consistencia con sus acciones, alineadas con el futuro que han dibujado. ¿El resultado?  Claridad y constancia en el propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.

LECCIÓN 13: “USE LA FORMULA P @ 70.”
Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los números representan el porcentaje de información adquirida. Parte II. Una vez que la información está en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. Mi recomendación es que no tome acción si Ud. tiene menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta tener suficiente información para estar 100% cierto, pues para entonces probablemente sea demasiado tarde. Confíe en su instinto; hoy en día tardar demasiado en la búsqueda de información causa la llamada “parálisis informativa.” Las dilaciones en el afán de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.

LECCIÓN 14: "DISFRUTE DE LO QUE HACE. NO SE MANTENGA A UN PASO QUE LO DESGASTE. TÓMESE SUS VACACIONES CUANDO LE CORRESPONDAN: DISFRUTE DE SU FAMILIA.”
Rodéese de personas que tomen su trabajo con seriedad, pero que no se tomen con seriedad, de aquellos que trabajan y juegan duro. Herb Kelleher of Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: Busque gente que tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes les gusta reír (hasta de ellos mismos), y poseen algunas prioridades fuera del trabajo a las que se dedican con la misma pasión con que realizan su trabajo. Dejen fuera al trabajador obsesivo y al pomposo y pretencioso “profesional;” prefiero ayudarlos a encontrar trabajo con mi competidor.

LECCIÓN 15: “HARRY TRUMAN ESTABA EN LO CIERTO: AQUELLOS EN POSICION DE RESPONSABILIDAD ESTAN MUY SOLOS.”
Sea Ud. El Presidente Ejecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino termina allí. Ud puede fomentar la gerencia participativa y el involucramiento del empleado de arriba abajo, pero al final, la esencia del liderazgo es la disposición a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener un impacto en el destino de la organización. He visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. Aún cuando Ud. haya creado una cultura corporativa de amplia colaboración, prepárese para la soledad.

La crisis pone a prueba a los líderes

Por Alejandro Melamed  | Para LA NACION

Más allá de la mitología que se ha generado alrededor del capitán Schettino, lo que está claro es que del naufragio del Costa Concordia hay muchos aprendizajes para capitalizar. Un plan de crisis muy bien diseñado con procesos, roles y responsabilidades claramente detalladas no se lleva adelante. La razón es que un factor crítico para el éxito no responde a lo planificado, dado que el factor humano es el único que no se puede automatizar. Aquel que debe conducir las acciones, no hace aquello para lo cual se preparó durante años.
En una situación de crisis, una respuesta inapropiada o inoportuna genera consecuencias gravísimas, como las numerosas vidas que se cobró el Costa Concordia. Pero también puede mostrarnos qué hay detrás de las máscaras. Aparentamos ser determinadas cosas y somos algo diferente. Muchos jefes piensan que son líderes, sin embargo, sólo dirigen a partir del poder formal que tienen. Por otro lado, muchos no tienen mando formal, pero son los que conducen las acciones cuando se los necesita. Para ser líder no se necesitan cargos, y tener un rol jerárquico no implica ser líder. Entiendo que el problema central no estuvo en la preparación ni en la capacitación; fue la reacción. ¿Cómo actuamos ante la situación de crisis? Nos preparamos mucho para ese instante en el que la lucidez y la firmeza deben estar más presentes que nunca. Nuestra mente debe estar bien fría, más allá de la temperatura de nuestro corazón.
Tal como sucedió la fatídica noche del 13 de enero en las costas de la isla de Giglio, son muchos los gerentes que se paralizan o huyen ante el momento clave, esperando que sean otros los que se responsabilicen de las actividades. Las situaciones análogas pueden ser de lo más diversas, desde un cliente enojado hasta un balance poco promisorio. Ante la mala noticia y la dificultad, huida o inacción.
Acción y reacción
Hay tres etapas para tener en cuenta cuando se pone en marcha una estrategia de crisis:
1) Es importante el diseño, el plan, el concepto. Se trata de planificar los escenarios potenciales.
2) Poner en práctica la teoría. Es el momento de la decisión. Es el momento de la verdad para demostrar que podemos hacer aquello que dijimos que haríamos. Es tomar las decisiones que hay que tomar, en el momento oportuno, de la manera apropiada. Y este acto tiene un efecto de transformación, que genera consecuencias inmediatas que trascienden a lo largo del tiempo. Y quien lo conduce quedará marcado -para bien o para mal- por el mismo. En numerosas oportunidades he visualizado como pseudoexitosos gerentes que en situaciones de extrema presión no respondieron según las expectativas, huyeron o se paralizaron como el capitán italiano. Así, muchos considerados altos potenciales, que eran excelentes presentadores y se destacaban por sus powerpoints de alto impacto, actuaron muy por debajo de las expectativas. El momento clave tiene una tensión dramática y una dinámica especial, y quien no la sepa soportar no podrá operar apropiadamente.
3) Cuando la estrategia fue definida, la táctica debe ponerse en funcionamiento. Y las capacidades requeridas para este instante son otras. Hay muchos que prefieren que las decisiones las tomen otros y son excelentes operadores. Las organizaciones tienen una gran oportunidad para generar mecanismos superadores de análisis de las capacidades y potencial de su gente, analizándolos en función de cómo han reaccionado cuando realmente se los necesitó.

Tal vez se deberían repensar los diferentes sistemas de recursos humanos, valorando de manera diferente a sus jugadores clave. Y recordando que si hay algo que diferencia a las personas de las máquinas es que tienen emociones y no se puede programar sus reacciones de manera automática. 
Profesor universitario y autor de Empresas (+) humanas